Renaître après la crise

De quoi a-t-on vraiment besoin au travail ? De sentiments de liberté d’expression et d’action, de progression de carrière. De se sentir utile. De reconnaissance. La crise de la Covid-19 a bouleversé des conditions de travail parfois déjà mises à mal à l’officine, poussant certains préparateurs vers la sortie. Julie, Émilie, Karine, Myriam, Axelle, Monique et Christel ont osé partir à la rencontre d’un ailleurs plus en phase avec leurs besoins et l’ont trouvé.

Pour fidéliser ses préparateurs, le titulaire doit manager le travail collectif, accompagner les carrières et les changements. Au risque de laisser partir ses meilleurs éléments.

Crise sanitaire et emploi en crise

« Avec l’instauration du passe sanitaire, on était devenus des machines à tester. On faisait test sur test toute la journée, sans rendez-vous. Je me revois dans la file d’attente, avant même que la pharmacie ouvre, annoncer aux clients “À partir de là, vous avez 45 minutes d’attente !” Et dès le rideau levé, le téléphone sonnait sans cesse. C’était de la folie ! », se souvient Julie, préparatrice à Bordeaux (33).

Pour Nathalie Gauvrit, chargée de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), le constat est clair : « La période “Covid”, à laquelle personne n’était préparé, a entraîné une évolution de la nature du métier de préparateur, ainsi qu’une intensification du travail, avec l’accroissement de la fréquentation des officines ».

Épuisement, désengouement pour le métier, lassitude et nerfs à vif ont touché les préparatrices interrogées par Porphyre. Ces professionnelles évoquent la pénibilité des tâches, la désorganisation, une surcharge de travail, un manque de moyens pour effectuer les missions, terreau favorisant le burn-out. De façon générale, « il a fallu tenir pour accompagner les populations, en endossant un très beau rôle social, de citoyenneté, qui a aussi renforcé le prestige de la fonction », soulève Nathalie Gauvrit.

Dans certaines pharmacies, la situation était déjà tendue avant l’arrivée de la Covid-19. « Quand il y avait un absent, c’était très serré, se rappelle Julie, mais pour le titulaire, il n’était pas question d’embaucher ». De son côté, Axelle, préparatrice dans le Nord (59), gérait les postes de deux personnes après le départ en arrêt maladie de sa collègue, suivi d’un licenciement sans remplacement, et « l’augmentation de la charge de travail, avec l’arrivée d’un médecin sur la commune ». Une surcharge qui a atteint son paroxysme avec la crise sanitaire.

Du sens et de la reconnaissance

« Le prestige de la fonction durant la crise » évoqué par l’experte de l’Anact n’a pas vraiment trouvé écho dans les faits. « On ne gérait pas le meilleur aspect de l’humain », se remémore Karine, aujourd’hui préparatrice dans l’Allier (03). Elle a délaissé l’officine où elle travaillait depuis vingt et un ans pour rejoindre l’hôpital. « Les patients étaient stressés, pas agréables ». Aujourd’hui secrétaire médicale, Axelle ne regrette pas non plus son départ de l’officine dans laquelle elle a aussi passé vingt et un ans, ni « les cinquante appels par jour au sujet du vaccin, ni les réflexions du type “Vous voulez me tuer ?” quand je proposais une dose de rappel. »

« Une fois le rush passé, alors qu’on avait été lâchés dans l’arène sans protections, j’ai pris conscience à quel point notre métier n’était pas reconnu », reprend Karine. Elle se souvient d’avoir commencé à ressentir une lassitude à ce moment-là. Normal, « il n’y a pas eu de retour d’expérience sur cette période, de discussion sur le travail et sur la transformation des organisations et des métiers, pointe Nathalie Gauvrit. Il aurait été nécessaire de nourrir le sentiment d’utilité des équipes, de donner du sens à ce qu’on leur demandait, de leur expliquer où l’on allait, de construire ensemble une façon provisoire de travailler, la plus réalisable et souhaitable possible ».

Côté rémunération, la reconnaissance n’était pas toujours au rendez-vous. Durant toute la période « Covid », sur le pied de guerre du matin au soir, Julie n’a eu droit qu’à la « prime Macron ». Là encore, la crise sanitaire a exacerbé la problématique de la reconnaissance financière. Avant la crise, déjà, « même ma collègue adjointe me disait de partir, en me répétant qu’avec tout ce que je faisais dans l’officine, je valais mieux », rapporte Axelle.

Au-delà des finances, c’est surtout le petit mot qui fait plaisir qui a manqué aux préparatrices démissionnaires. Comme le soulève Christelle Hide, coach professionnelle, praticienne narrative et formatrice en communication non violente au travail (du-sens.com), « on s’épanouit aussi dans le regard que porte l’autre sur la manière dont on fait les choses ».

Un vent de liberté

S’il a besoin d’un retour, le préparateur a aussi besoin de pouvoir s’exprimer. Crise ou non, « la liberté d’agir et de s’exprimer, comme proposer des choses, prendre des initiatives, est un facteur de motivation », souligne Christelle Hide. « La considération passe également par la prise en compte de l’expertise des salariés, affirme Nathalie Gauvrit. Le salarié n’est pas un exécutant. Il a un point de vue sur son travail, qu’il faut aller chercher. Lorsque les salariés peuvent s’exprimer et agir sur leur travail, l’organisation et les moyens dont ils ont besoin, proposer des améliorations, ils ne cherchent pas à partir ».

Émilie, préparatrice à Cherbourg (50), le confirme. Elle a retrouvé le sens et le goût du métier depuis qu’elle a déniché des employeurs à l’écoute. « Quand je suis arrivée, la gamme de phytothérapie n’était pas très large et le représentant ne cherchait pas vraiment à la développer, raconte-t-elle. J’ai proposé d’autres gammes, et les titulaires m’ont fait confiance. À partir du moment où nos propositions peuvent faire du bien à la pharmacie, les titulaires sont très ouverts ! » Spécialisée en micronutrition, Émilie gère désormais « ses » gammes, « ses » produits et organise des ateliers nutrition. Une liberté toute nouvelle pour elle. « Mes anciennes titulaires ne déléguaient rien. À l’époque, déjà, j’avais demandé à me spécialiser en micronutrition, pour aider les clients à mieux s’alimenter, à gérer des gammes. Je souhaitais qu’on me relaie un peu sur la préparation des piluliers pour l’Ehpad*, qui me prenait tout mon temps et dans laquelle je ne m’épanouissais pas ». Au point de finalement la pousser vers la sortie, après douze ans de service.

Accroître son potentiel

Selon Christelle Hide, « l’augmentation de notre potentiel, la possibilité d’apprendre en agissant et d’améliorer nos compétences impactent notre motivation au travail ». Ainsi, l’accès à la formation est un bon levier de fidélisation des salariés.

Faute de soutien dans son ancienne officine, Émilie a financé elle-même ses formations en micronutrition, qu’elle suivait le soir chez elle. La situation est très différente aujourd’hui. Elle se rend régulièrement en formation pour approfondir ses connaissances. « Je suis calée sur le rééquilibrage alimentaire et la perte de poids mais je voulais pouvoir conseiller les patients selon leurs pathologies. Je me forme également aux troubles familiaux et aux maladies métaboliques », précise-t-elle.

Monique, qui exerce à Saint-Germain-de-Marencennes (17), peut, elle aussi, faire part de ses envies de formation à sa titulaire. Elle sait qu’elles seront entendues. La préparatrice a récemment proposé de se former aux soins d’urgence. « Ma titulaire a tout de suite répondu : “Oui, oui ! Il faut que quelqu’un y soit formé !” Elle voit toujours le bénéfice pour l’officine et fait en sorte d’accéder à nos demandes ». Monique détestait les challenges chez son ancien employeur, mais le fait d’accéder à la formation a changé la donne : « Je suis même heureuse de conseiller les patients sur de l’aroma ou de la phyto. J’ai été formée, donc je me sens à l’aise ». Le fait de se sentir compétent dans son travail réduit le stress et stimule la motivation (voir Les mots pour… dans Porphyre n° 592, novembre 2022). « Au même titre que l’accomplissement, se sentir en capacité de réussir figure même parmi les principaux besoins du salarié au travail », souligne Christelle Hide.

Accompagner les changements

L’officine doit être flexible, Nathalie Gauvrit est formelle : « Tout changement dans la nature et les processus de travail devrait être accompagné. Les salariés doivent, bien sûr, être formés à l’utilisation des outils qu’ils ne maîtrisent pas pour en acquérir une parfaite connaissance, mais ils devraient aussi en comprendre l’usage. Et également bénéficier des moyens, outils et procédures nécessaires pour effectuer leurs tâches. Il s’agit de construire collectivement une équité d’accès aux conditions de travail et à l’organisation nécessaire pour faire ce qui est demandé ».

À défaut, même une prise de responsabilités importante ne suffit pas à maintenir l’entrain. Après vingt et un ans au sein de la même officine, Axelle estimait « gérer la boutique » mais sans que rien ne soit officiellement cadré. « Je m’étais notamment formée à la vaccination pour la prendre en charge, mais quand un client que la titulaire connaissait, ou qu’elle aimait bien, arrivait, elle débarquait en m’évinçant pour le vacciner elle-même », soulève la préparatrice. Il était aussi de coutume qu’Axelle forme les nouveaux employés, « mais ma titulaire avait pris sous son aile le dernier arrivé, un étudiant en pharmacie avec qui elle avait eu un bon feeling. Quand il venait, le samedi matin, elle l’affectait aux tâches intéressantes et me reléguait au rangement des caisses ». Ce manque de clarté dans les tâches à effectuer n’existe pas à l’hôpital. « Chacun sait précisément ce qu’il doit faire, raconte Karine, qui y travaille désormais. Quand il faut demander une vérification, quand on a une question ou un problème, on se tourne vers le pharmacien, mais le reste du temps, on fait notre travail seul. En officine, c’est plus flou. On fait tous un peu les mêmes tâches, le titulaire est dans son entreprise et il a un œil partout ». Et s’il suffisait de clarifier les différents rôles par écrit et de s’y tenir, pour que chacun s’y retrouve ?

Manager le travail

« C’est l’activité qui est à manager, pas les individus, pose Nathalie Gauvrit. En tant que manager, le titulaire devrait s’adresser ainsi à ses salariés : “Voici les tâches à réaliser chaque mois, en échange du salaire que je vous verse. Avez-vous tout ce qu’il faut pour les réaliser ?” » Selon l’experte, le titulaire aurait tout intérêt à échanger avec ses pairs sur les moyens mis en place pour permettre aux salariés de supporter l’insupportable en temps de crise, de se retrouver dans ce qu’ils réalisent, et pour trouver ensuite une nouvelle façon de travailler et de piloter les transformations en sortie de crise. Un exemple ? « Le télétravail, subi pendant la crise, est désormais choisi et c’est une mesure que les entreprises accompagnent aujourd’hui. Il serait intéressant de faire de même avec la transformation du métier en officine », estime Nathalie Gauvrit.

Des solutions existent aussi pour alléger la pénibilité de certaines tâches qui perdurent, comme la rotation des personnels sur ces tâches. « Dans mon officine, les tests et vaccins anti-Covid sont effectués sur des plages horaires fixes, raconte Julie. Entre-temps, on fait notre métier au comptoir, le conseil, la para… On ne se fait pas engloutir par les tests. Pas besoin de venir une heure plus tôt le matin pour gérer les commandes, comme chez mon ancien employeur. Ici, les tests et les vaccins, c’est sur rendez-vous, et s’il n’y a pas de place, on refuse, ou on décale ! »

Les salariés peuvent être force de proposition. « Autoriser la parole sur de nouvelles façons de faire, construire de nouveaux standards de travail proposés par l’équipe, c’est bénéfique pour tout le monde, reprend Nathalie Gauvrit. Les salariés qui se sentent plus considérés et impliqués sont plus efficaces ».

Parler factuel

Si la parole ne lui est pas donnée, le salarié peut aller la chercher. « Il serait dommage de taire les difficultés, estime Nathalie Gauvrit, mais il est opportun de s’exprimer de façon objective : quelles tâches nous mettent ou nous ont mis en difficulté ? Comment s’organiser pour que cela ne nous pose plus problème ? Que garde-t-on parce que c’est efficace ? Qu’est-ce qui manque pour que cela fonctionne encore mieux ? » Attention à la façon de présenter les choses. Julie, missionnée sur les tests à longueur de journée, se plaignait régulièrement auprès du titulaire. « Il me répondait que c’était pareil partout, que ça allait se calmer, il avait réponse à tout », se souvient-elle. Émilie aussi a cherché à se faire entendre quand elle a remplacé, presque malgré elle, son collègue en absence prolongée, sur la gestion des piluliers de l’Ehpad*. « J’ai souvent demandé un relais, on me répondait “oui, oui”, mais ce n’était jamais fait, confie-t-elle. Quand j’allais travailler la boule au ventre, on me répondait : “Ça va passer” ».

Pour éviter la politique de l’autruche en guise de réponse, « il est important de réapprendre à parler travail, explique Nathalie Gauvrit. Il ne s’agit pas d’exprimer une émotion comme “Je n’en peux plus”, mais de sortir du symptôme individuel et de la recherche d’un pansement individuel, qui masquera l’ennui d’untel ou la migraine d’un autre, schématise l’experte. Il vaut mieux soigner le travail pour ne plus avoir à soigner la personne ».

Le salarié doit donc prendre le recul nécessaire pour identifier le vrai problème. Et s’exprimer de façon factuelle et non violente (voir encadré ci-dessus) : je suis là pour travailler, mais je ne peux pas faire ce que vous demandez car nous sommes accaparés par les tests 100 % du temps/nous sommes en surmenage et les risques d’erreur augmentent/la charge de travail pour la maison de retraite m’empêche complètement de pratiquer ma part de travail au comptoir, etc. « L’idée est de mettre le titulaire en situation de se rappeler que l’objectif est de faire le travail collectivement, conclut Nathalie Gauvrit. Et qu’en cas de difficulté, pour éviter l’hémorragie des départs, il est nécessaire de se questionner sur comment réorganiser le travail, les façons de faire, ou sur la manière de faire évoluer les moyens mis à disposition pour que la personne soit bien ».

Une fiche de poste pour cadrer le travail

Une fiche de poste est une photographie des missions du salarié. Elle clarifie les tâches et les responsabilités de chacun, et présente un intérêt particulier en cas de délégation.

→ Elle indique précisément au salarié ce qu’on attend de lui. En cas de demandes contradictoires dans le quotidien, elle servira à ouvrir la discussion. Par exemple, « je suis censée vacciner les patients, mais si vous intervenez pour le faire à ma place alors que je m’apprête à effectuer ma tâche, je ne sais plus comment me positionner vis-à-vis du patient. »

→ Elle précise les moyens mis à la disposition du salarié pour réaliser chacune de ses missions. Elle représente une base de réflexion quand la situation évolue à l’officine (crise sanitaire, changement d’effectif, etc.), et que les moyens proposés ne suffisent plus.

→ Elle permet de faire le point sur le poste, ses évolutions (tests, vaccins…), les compétences nouvelles à acquérir pour s’y adapter et les actions nécessaires : formation, tutorat, etc. La fiche de poste appuie une demande d’augmentation de salaire, lorsque les responsabilités ont changé.

Les salariés ont des attentes

Selon une étude réalisée en 2021(1), les Français attendent de leur entreprise :

→ une efficacité : réalisme, pragmatisme, ténacité, ambition ;

→ un relationnel au niveau : empathie, écoute, bienveillance, importance de replacer l’humain au centre des préoccupations ;

→ une éthique : décence (tact dans la façon d’agir et de parler, vigilance sur les sujets sensibles), solidarité, honnêteté (transparence et adéquation dans les paroles et les actes) ;

→ une protection : non pas de maternage du salarié, mais le rassurer, le conforter. Ne pas tout promettre, mais garantir ce qu’il est possible de garantir. Stabiliser. Protéger l’emploi et maintenir la rémunération des collaborateurs, œuvrer pour leur bien-être et leur santé ;

→ un management collaboratif, qui prend en compte les idées des salariés. Les Français manifestent le besoin d’être écoutés, de bénéficier d’attention et de proximité avec leur hiérarchie et leurs dirigeants ;

→ une progression possible : l’entreprise doit offrir des possibilités de progresser en son sein. Faire confiance, former et intégrer les nouvelles générations.

(1) Construire la sortie de crise, quelles sont les attentes des Français vis-à-vis de l’entreprise ?, Mazars (audit, conseil et service aux entreprises), juin 2021.

Témoignage

« Mon nouveau titulaire est un super-manager »

Christel Carol, 53 ans, préparatrice dans l’Ariège (09)

« Avant d’arriver dans mon officine actuelle, j’étais sur le point de me reconvertir, après vingt-huit ans passés chez mon ancien employeur… Mais j’ai rencontré mon titulaire actuel, un super-manager, et c’est une renaissance professionnelle ! Mon titulaire est quelqu’un de droit, aussi exigeant avec lui-même qu’avec son équipe. C’est un véritable chef de file, j’ai donc trouvé très facilement ma place. Les missions sont bien définies. Je fais du comptoir, des tests, de la para et je m’apprête à développer avec une collègue les rayons des prothèses mammaires et capillaires car j’y suis formée. À ce titre, mon titulaire nous consulte pour savoir ce dont nous avons besoin. Quand nous lui avons parlé d’un local, il nous a aussitôt demandé comment nous l’imaginions, ce qu’il fallait prévoir, etc. Il est également très soucieux de l’équité entre collègues, ce qui impulse un bel esprit d’équipe. Pendant le rush de la Covid-19, tout le monde se retroussait les manches et il y avait une entraide formidable entre nous ! Cerise sur le gâteau, nous avons eu droit le soir à de petits textos de remerciement pour notre ténacité, et même à un massage en spa pour nous relaxer, une fois le rush passé ! »

La communication non violente pour des demandes justes et claires

Christelle Hide, coach professionnelle, praticienne narrative et formatrice en communication non violente au travail (du-sens.com).

« La communication non violente est une approche qui permet de mieux entrer en relation avec l’autre, de transformer les tensions ou conflits en opportunités de dialogue paisible. À partir d’une situation que je vis et que j’observe sans interprétation ni jugement, j’identifie les ressentis et les émotions qui me traversent et je recherche ce que ces ressentis disent de mes besoins, de ce qui est important pour moi. Je peux alors adopter la meilleure stratégie pour les nourrir : actions individuelles, demandes de moyens supplémentaires pour accomplir une tâche, etc. Se recentrer ainsi est essentiel pour formuler des demandes justes et claires. Cela évite de perdre son temps à s’expliquer dans le vide, sans avoir identifié correctement son besoin, ou sous le coup de l’émotion. Cela fait gagner une énergie précieuse et augmente nos chances d’obtenir la réponse la plus satisfaisante possible. »