la possibilité d’une idylle

Le torchon brûle-t-il entre les titulaires et leurs salariés ? Campent-ils respectivement sur leurs positions en accusant la « partie adverse » de pingrerie et manque de considération dans un cas, absence de motivation dans l’autre ? À en croire les commentaires des lecteurs de Porphyre, recueillis depuis l’automne sur notre site Internet, on est tenté de répondre par l’affirmative. « Je suis dans la même officine depuis 18 ans, témoigne cette préparatrice travaillant dans une petite ville de province. Mon salaire a toujours suivi la grille, ni plus, ni moins, et je suis toujours au coefficient 290 ! Je n’ai aucune prime et des horaires tordus. Lorsque je demande une augmentation, mes employeurs me répondent que c’est impossible car il faudrait augmenter toute l’équipe. Autant vous dire que ma motivation en a pris un coup. J’envisage de changer d’employeur ou de suivre carrément une formation pour me recycler. » « Je suis diplômée depuis juillet et j’ai durement négocié pour obtenir un CDD au coefficient 260, renchérit une autre. Nous devrions tous réagir et arrêter de nous faire marcher sur les pieds. Il y en a marre d’être traités ainsi, alors qu’on nous confie toujours plus de responsabilités ! »

Des cas extrêmes émanant de personnes promptes à manifester leur colère ? Pas si sûr. L’enquête Flash – réalisée elle aussi sur Internet en décembre auprès de 532 lecteurs, volontaires, précisons-le – montre qu’un quart des votants jugent les relations avec leur employeurs « non satisfaisantes » et que 47 % les qualifient de « correctes », sans plus. Et, côté titulaires, ce n’est guère mieux. « J’ai fait beaucoup d’efforts sur les salaires, j’ai mis en place un plan d’intéressement, j’accorde des horaires aménagés aux préparatrices ou adjointes qui me le demandent et, malgré tout cela, il y a peu de volontaires dans l’équipe pour prendre en charge les projets de l’officine », se plaint cette pharmacienne installée en Rhône-Alpes.

Pourtant, les salariés satisfaits existent. Et il suffit souvent de quelques efforts de part et d’autre pour que l’ambiance change du tout au tout.

L’atout de la transparence. En poste depuis un peu plus d’un an à Mansigné, dans la Sarthe, après une première expérience malheureuse, Viridiana Portelange en est le vivant témoignage. Elle ne tarit pas d’éloge sur son employeur et insiste sur la transparence qui règne au sein de l’équipe. « Nous sommes au courant de tout ce qui concerne l’officine, chiffre d’affaires compris, et monsieur Grandjean nous informe systématiquement des décisions qu’il prend », indique la préparatrice. Cette marque de confiance est visiblement appréciée, tout comme les responsabilités confiées par le titulaire à ses salariés. Viridiana est ainsi en charge du secteur diététique de la pharmacie, conçu et mis en place par elle. Elle fut également agréablement surprise, trois mois après son embauche, de bénéficier d’une augmentation de salaire sans l’avoir sollicitée. Enfin, point capital, la gestion des horaires s’effectue de manière collégiale, entre les quatre salariées elles-mêmes. « Plutôt que de nous imposer un planning, notre employeur nous laisse nous arranger en fonction des impératifs des uns et des autres, explique la préparatrice. Il s’assure simplement qu’il y a suffisamment de monde au comptoir à tout instant et que chacune effectue son quota d’heures. »

Pour expliquer un tel degré d’autonomie, la préparatrice met en avant la jeunesse de son employeur. Une caractéristique qui irait de pair, selon elle, avec une plus grande ouverture d’esprit.

Détente appréciée. À ce titre, le cas de Peggy André, jeune titulaire de 29 ans installée à Villiers-sur-Marne, est révélateur. Embauchée en septembre dernier après un apprentissage effectué sur place, son unique préparatrice, Florence Béal, est du même âge qu’elle. Une complicité évidente lie les deux jeunes femmes qui entretiennent des rapports très éloignés des schémas hiérarchiques classiques. « Nous lisons ensemble la presse féminine et professionnelle. Et, toutes les semaines, nous nous précipitons sur le magazine Elle. Nous sommes toujours à l’affût de nouveaux produits », indique la titulaire. Également, la pause café est de rigueur tous les après-midi avant l’afflux de clients de la soirée. « Nous avons fêté l’obtention de mon diplôme et je lui offre un cadeau pour son anniversaire », renchérit la préparatrice.

Il faut dire que Peggy André, sans recourir à des méthodes de management sophistiquées, est attentive aux détails. « Des choses qui peuvent sembler simples, comme donner l’autorisation aux gens de s’asseoir de temps en temps dans la journée, changent radicalement l’ambiance de travail. Je n’hésite pas non plus à demander à Florence son avis lorsque je passe des commandes », assure-t-elle. La même spontanéité préside à la circulation de l’information, qui s’effectue au jour le jour, sans réunion formelle. « Je transmets sans tarder les informations que je recueille sur le chiffre d’affaires ou le nombre d’ordonnances traitées, confie la titulaire. C’est pareil pour les compliments ou les critiques : il vaut mieux les formuler sur le moment plutôt que de les laisser s’accumuler. »

Toutefois, décontraction ne rime pas nécessairement avec autonomie débridée. Si Peggy André prime le respect de l’autre, elle tient à son rôle décisionnaire. Elle gère l’intégralité des secteurs de la pharmacie et s’occupe des commandes aux laboratoires. C’est elle également qui assure la plupart des tâches administratives. Peggy André emploie également deux adjointes à temps partiel mais s’avoue moins à l’aise avec elles qu’avec sa préparatrice. La preuve que la jeunesse n’est pas forcément un plus, que l’harmonie dans le travail fait avant tout appel au vaste champ de la relation humaine.

Dans un style différent et malgré ses 62 ans, Paul Sportes est parvenu à motiver durablement son équipe. Le turnover est quasiment inexistant chez lui et certains de ses employés sont en poste depuis 1977, date du rachat de sa pharmacie !

Le prix de la disponibilité. Pourtant, on ne peut pas dire qu’il exerce dans un environnement de tout repos. Son officine est située avenue de Flandres, dans le XIX^e arrondissement de Paris, non loin de la place Stalingrad qui fut longtemps une plaque tournante du trafic de drogue. Le quartier accueille des habitants de toutes origines et, plus qu’ailleurs, il faut savoir écouter, expliquer, accompagner les clients malgré l’affluence. Pour y parvenir, Paul Sportes a choisi de donner l’exemple. « J’ai compris dès le début que la place d’un pharmacien est au comptoir, juge-t-il. Lorsque je suis présent, je ne fais quasiment rien d’autre et je délègue tout le reste. » Tâches administratives, télétransmissions, décoration des vitrines ou commandes sont partagées entre les vingt membres de l’équipe, qui en assument la responsabilité. De plus, Paul Sportes se montre généreux sur les salaires : ses préparateurs sont embauchés au coefficient 300 et certains ont le statut de cadre. Ses adjoints démarrent au coefficient 500 et atteignent rapidement les 600. Enfin, tout le monde bénéficie d’un treizième mois. En échange, l’employeur demande une disponibilité et une qualité d’écoute très supérieures à ce que l’on rencontre habituellement dans les grands centres urbains. « Il faut donner l’impression à chaque client qu’il est seul dans la pharmacie même lorsqu’elle est bondée, insiste le titulaire. Il faut le laisser parler en détail de ses problèmes et compatir au besoin. C’est plus facile à exiger de son équipe lorsque les salaires suivent et que l’on est soi-même présent au comptoir. » Cette démarche n’est pas seulement destinée à fidéliser la clientèle. Elle valorise également chaque membre de l’équipe en évitant la délivrance « à la chaîne ».

Sans rémunération suffisante, point de motivation possible. Toutefois, Paul Sportes reconnaît qu’une telle politique n’est pas possible partout. Elle exige un chiffre d’affaires minimal, une croissance soutenue et régulière pour que la pharmacie supporte des frais de personnel élevés, et ce, malgré les baisses de marges. Sans oublier une présence quasi permanente du titulaire. Paul Sportes est là dix heures par jour, six jours par semaine. Il se contente de trois semaines de congés annuels et avoue que l’embauche de deux personnes supplémentaires, qui lui permettrait de « relâcher la pression », n’est pas possible. Le système de la délégation et de la motivation par le salaire a fait ses preuves mais repose en quasi-totalité sur la personnalité de son animateur.

De façon générale, les salariés heureux s’accordent à mettre en avant les qualités humaines et l’aptitude à animer l’équipe de leur employeur. Cela ne signifie pas que le monde des pharmaciens se divise en deux sous-ensembles totalement étanches : les bons employeurs d’un côté et les mauvais de l’autre. Simplement, leur formation ne les prépare guère à la gestion des ressources humaines. Et il existe souvent des façons simples d’améliorer les choses. La question des salaires, on l’a vu, est centrale. Sans rémunération conforme au marché, point de motivation possible. D’autant que l’écart entre ce qu’un préparateur perçoit pendant son apprentissage et son premier salaire une fois diplômé est souvent minime (lire l’interview p. 19 de Roger Halegouet).

« Les titulaires utilisent parfois la grille officielle comme un niveau de salaire imposé alors qu’il s’agit d’un minimum légal, déplore Patrick Le Métayer, secrétaire de la branche officine de Force ouvrière. Cette attitude dénote non seulement une mauvaise foi très mal vécue par les salariés, mais elle les incite à fournir le strict minimum. » À l’inverse, certains mettent un point d’honneur à offrir une rémunération de base supérieure à la grille et à l’assortir de primes au mérite. « Je récompense systématiquement les personnes qui s’impliquent, font preuve de dynamisme, innovent ou proposent des projets, indique Philippe Georges, installé à Saint-Georges-sur-Baulche, près d’Auxerre (Yonne). On peut juger cette façon de procéder subjective, mais je la revendique comme telle et cela fonctionne. »

Horaires aménagés. Toutefois, le salaire est loin d’être le seul facteur d’entente. Immédiatement après lui, les horaires constituent le second levier dans la prévention des conflits. Sans céder sur les impératifs commerciaux de l’officine (ouverture le samedi et/ou le lundi, horaires continus quasi obligatoires en ville, ouverture en soirée ou tôt en matinée, selon les sites), il est possible d’éviter de morceler à outrance les emplois du temps en imposant des pauses non rémunérées de plusieurs heures dans la journée. Philippe Georges a par exemple opté pour un système – exigeant mais simple – qui semble convenir à ses salariés : les 35 heures hebdomadaires des personnes à temps plein s’effectuent en quatre jours. Cela suppose 9 heures 30 de présence à l’officine, déjeuner compris, mais trois jours de repos par semaine en contrepartie.

Enfin, la motivation n’a rien de commun dans les équipes bénéficiant d’un minimum d’autonomie et de responsabilités et dans celles où tout est imposé, surveillé, centralisé. Cela vaut autant pour l’organisation quotidienne (répartition de certaines tâches, gestion des horaires ou des congés), qui ne nécessite pas toujours la supervision du titulaire, que pour la prise en charge de projets, voire de secteurs entiers de l’officine. « La pratique traditionnelle et routinière au comptoir n’est pas suffisamment motivante à long terme, estime Philippe Georges. Il faut constamment avoir un projet en cours et y impliquer l’équipe. » Bien sûr, des choix de management aussi radicaux ne conviennent pas à tout le monde et la phase de recrutement doit théoriquement permettre de mettre en relation employeurs et futurs employés partageant la même vision. Mais, là encore, on ne s’improvise pas professionnel du recrutement. Et bien des conflits, bien des frustrations seraient évités avec quelques heures de formation.

Ne pas avoir peur de communiquer. On le voit, l’ambiance délétère de bien des officines s’explique par l’isolement et le manque de formation de leur titulaire. Toutefois, les salariés ont aussi leur part de responsabilité. En acceptant ce qui ne devrait pas l’être ou en s’interdisant toute revendication, ils entretiennent sans le vouloir les malentendus. « Si l’on reste suffisamment diplomate, on peut négocier et mettre les problèmes sur la table sans pour autant aller au conflit », insiste Céline Tuso, préparatrice et secrétaire FO pour les Alpes-Maritimes. Selon elle, certains préparateurs sortent d’entretien d’embauche sans avoir parlé salaire, ni même évoqué la nature de leur contrat de travail. D’autres acceptent d’effectuer régulièrement des livraisons avec leur véhicule sans être couverts par une assurance professionnelle.

La peur de communiquer est donc largement partagée et beaucoup de salariés espèrent une reconnaissance spontanée de leur employeur. « Ils doivent se prendre en main et s’organiser ensemble, demander ce qui leur est dû mais aussi proposer des solutions à leur titulaire, par exemple sur les horaires », détaille Céline Tuso. Déjà, les moins de 30 ans semblent plus au fait de leurs droits et hésitent moins à évoquer les problèmes. Quant aux élèves BP, ils prennent très vite conscience de leur utilité à l’officine. Selon un sondage réalisé au CFA de Guilherand-Granges, dans l’Ardèche (voir page 14), 57 % d’entre eux s’estiment considérés comme des salariés à part entière et réclament davantage de suivi. De quoi présager davantage d’audace et une prise de parole plus libre dans les années qui viennent… •

Interview

Roger Halegouet président de la CPNE et chargé de mission au CFA de Paris

« Il est anormal qu’un préparateur touche moins de 1 500 € »

L’ambiance est-elle plus conflictuelle en officine qu’il y a quelques années ?

• Il ne faut rien exagérer. Je connais davantage de salariés d’officine satisfaits que de gens mécontents. Cela dit, il y a un vrai problème sur les salaires. Les minima de branche sont sans rapport avec le niveau de qualification et de responsabilité des préparateurs. Ils détournent les jeunes de la profession.

Un réajustement n’est-il pas possible ?

• La dernière réunion paritaire du 12 décembre dernier s’est soldée par un échec. Les représentants patronaux ne parvenant pas à se mettre d’accord, nous en sommes ressortis sans aucune revalorisation. C’est une première. Toutefois, un accord accompagné d’une hausse de quelques points n’aurait rien réglé sur le fond. Il est anormal que des préparateurs de niveau bac + 2 touchent moins de 1 500 € brut par mois à l’embauche.

Les titulaires affirment que les baisses de marges empêchent toute augmentation…

• J’ai du mal à le croire. On constate en effet que les salaires sont plus élevés là où la pénurie de candidats se fait le plus cruellement sentir. En région parisienne par exemple, nos apprentis sont rarement embauchés à moins de 1 500 € brut par mois. Pourtant les charges fixes – et en particulier les loyers – sont plus élevées qu’ailleurs. Il n’y a aucune raison qu’un pharmacien de Montpellier, à chiffre d’affaires égal, soit dans l’impossibilité d’accorder des salaires comparables à son confrère parisien.

Que pensez-vous du niveau de rémunération des apprentis préparateurs ?

• Il est trop élevé. Je sais que tous les syndicats ne partagent pas cette position, mais il est indéniable que cela crée des problème. Un apprenti qui gagne près de 1 000 ¤ par mois en fin de formation est forcément déçu lorsqu’il touche ensuite un salaire à peine supérieur en tant que salarié. En outre, cela incite les titulaires à confier des responsabilités excessives aux apprentis.

Comme leur présence au comptoir, par exemple…

• Tout à fait. Je sais que les apprentis sont demandeurs mais il faut être vigilant. Ils sont là pour se former et il y a d’autres tâches à leur confier. Plus généralement, la question de la délivrance par les préparateurs est loin d’être résolue. Personne ne sait ce que signifie « sous le contrôle effectif d’un pharmacien » et, dans les faits, les préparateurs sont souvent seuls face au client. Cela aussi entretient leur mécontentement : ils ont le sentiment que le titulaire utilise les textes à son avantage. Il profite de la différence de statut pour les payer moins, mais « oublie » la réglementation lorsque le client est là. •

Interview

Philippe Lebas directeur de l’agence de conseil Cohésia

« Les clients sentent immédiatement l’ambiance qui règne dans une pharmacie »

D’où vient selon vous le mécontentement, fréquent, des salariés ?

• Depuis une dizaine d’années, l’officine a beaucoup évolué dans sa gestion, son marketing, son merchandising. Les pharmaciens ont su recourir à des compétences extérieures, mais, en matière de ressources humaines, ils sont encore très seuls. Ils se réfèrent le plus souvent à leur intuition ou leur expérience. Ça ne suffit pas toujours…

L’âge du titulaire a-t-il une influence ?

• Pas véritablement. La faculté à gérer une équipe et à communiquer n’a rien à voir avec l’âge. L’important est qu’une prise de conscience ait lieu. C’est elle qui incite le titulaire à se remettre en cause et à utiliser les outils adéquats, à faire en sorte que son équipe se sente reconnue, s’épanouisse et soit au final plus motivée.

Que voulez-vous dire ?

• Le titulaire doit prendre conscience d’une chose : son développement et la pérennisation de son entreprise passent donc par l’interne, c’est-à-dire par la valorisation du potentiel de son équipe. Les clients sentent immédiatement l’ambiance qui règne dans une pharmacie et la motivation de son personnel.

Une motivation qui passe par le salaire…

• C’est vrai, mais une augmentation ou la mise en place d’un treizième mois a un effet limité dans le temps. On les considère rapidement comme des acquis. Les salariés doivent accepter l’idée qu’un bonus se mérite et qu’il doit être lié à leur degré d’implication. Il ne s’agit pas de distribuer les primes à la tête du client mais de récompenser ceux qui s’impliquent le plus.

Ne crée-t-on pas des jalousies au sein de l’équipe ?

• Il ne faut pas craindre les conflits ou les tensions éventuels. Ils sont inhérents à toute organisation humaine en bonne santé. C’est plutôt l’absence totale de conflit qui est inquiétante. De plus, c’est en exprimant régulièrement les problèmes que l’on avance. •