Savoir déléguer

Déléguer, pourquoi ?

Définition

Déléguer, c’est confier à un collaborateur des responsabilités, lui accorder des pouvoirs et le lier individuellement aux résultats de l’entreprise. Pour cela, celui qui délègue devra conduire une réflexion et coiffer sa casquette de manager. Si déléguer c’est se décharger d’une tâche, le faire efficacement implique d’y travailler !

Objectifs

Une délégation est efficace si, à terme, elle permet d’employer son temps de façon plus productive et de développer la confiance, l’engagement et l’assurance au sein de l’équipe. Pour atteindre ces objectifs, il est important d’axer d’emblée les collaborateurs sur le résultat final puis de les guider pas à pas sans leur voler l’initiative.

La démarche en étapes

Le projet

• Étape 1 : Cibler la personne.

La première étape consiste à trouver la personne qui est la plus indiquée pour cette tâche et qui en retirerait le plus de bénéfices. Le manager repère les talents de ses collaborateurs (organisation, aisance au comptoir…) et se pose deux questions : « En quoi ce projet correspond à cette personne ? » pour établir une concordance avec ses goûts personnels et professionnels (style de vie, passions, domaines de prédilection, spécialisations…), « Quels aspects positifs peut-elle y trouver ? » pour associer à ce projet un enjeu personnel, moteur essentiel de sa bonne réalisation (valorisation, prime, responsabilisation…).

• Étape 2 : Axer sur les résultats. Il faut ensuite clairement définir les résultats à atteindre : le projet final (création d’un rayon, d’un site Internet, d’une procédure…), les échéances et les objectifs, chiffrés ou non. Le manager pourrait être tenté de dire comment faire, mais il doit se limiter à donner des objectifs pour donner un vrai pouvoir aux collaborateurs. Sa ligne de conduite : rester concentré sur les résultats.

• Étape 3 : Fixer les règles. Des limites vont fixer le cadre dans lequel la personne devra oeuvrer pour mener le projet à bien. Il s’agit de respecter les contraintes matérielles (facings, investissements…), les contraintes de temps (échéance, organisation de l’emploi du temps) et relationnelles (hiérarchie, coordination d’une équipe, interaction avec une tierce personne…). Si à un moment, il dépasse l’une de ces limites, l’employé sait qu’il devra en demander validation à son « manager ».

• Étape 4 : Définir la performance. Il s’agit de définir les conditions qui seront en vigueur quand le projet aura été mené à bien. Ces critères de performance croisée pourront concerner une date, un chiffre d’affaires, une rotation de produits, un gain de notoriété, de qualité de travail… Ils doivent être énoncés précisément pour ne pas perdre de vue la finalité du projet.

Le plan d’action

• Étape 5 : Élaborer. Le plan d’action doit être élaboré par le collaborateur à qui revient la tâche. Ce point, capital, permet de responsabiliser l’individu et de le motiver : il devient lui-même patron au sein de son entreprise. Une fois élaboré, le plan d’action est présenté au « manager », étape par étape. S’il comporte des incohérences, le manager prendra garde de ne pas contrer directement le projet : il revient sur l’étape incohérente, la reformule, fait prendre conscience du problème et amène doucement à trouver un accord afin que le collaborateur garde confiance dans sa capacité à aménager une stratégie.

• Étape 6 : Mettre en oeuvre. Cette étape permet de développer de manière précise les aspects pratiques du plan. Demande d’aide, de temps, d’entrevues avec les représentants… C’est le moment pour le manager de faire des suggestions et éventuellement de modifier le plan s’il le juge nécessaire.

Le suivi

• Étape 7 : Accompagner. Cette étape est primordiale, sans contrôle de la part de son « manager » il est fort probable que le salarié à qui on a confié une tâche ne se sente pas soutenu, qu’il se démotive. Pour mettre en place un suivi, le manager doit d’abord lui faire savoir que son aide est toujours disponible et lui proposer de faire le point ponctuellement pour réévaluer la situation, vérifier les objectifs et proposer des innovations. •

attitude à tenir

Soigner le côté humain

Pour optimiser la délégation, le manager prend garde de valoriser les rapports humains :

• Commencer sur une note positive : « Je me suis souvenue que tu étais assez calé dans ce domaine… »

• Lier l’individu au projet. L’individu en temps que personne doit se sentir valorisé et non seulement le salarié : « Ton ouverture d’esprit est nécessaire au projet… »

• Rester disponible. Montrer que l’on peut donner son aide ou son avis à tout moment : « Ne t’inquiète pas, je serai là si besoin ».