Un seul être vous manque…

La pénurie, késaco ?

Pas de définition

La notion de pénurie de salariés n’existe pas dans le droit du travail. Selon l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), « la question de la gestion des effectifs est un point aveugle des sciences de la gestion, il n’y a pas de détermination scientifique du bon niveau des effectifs ». Selon le dictionnaire, la pénurie est un « manque de ce qui est nécessaire », ce qui dans le monde du travail se traduit par un sous-effectif dans l’équipe par rapport au travail à effectuer.

Les circonstances

La pénurie de personnel est structurelle, liée à un choix de management ou, le plus souvent, ponctuelle en raison d’une fréquentation de la pharmacie en hausse (saison hivernale, zones touristiques…) ou suite au départ d’un salarié.

Obligations limitées à l’officine

Le nombre de pharmaciens adjoints est fixé en fonction du chiffre d’affaires, mais aucun texte n’oblige un nombre minimal de préparateurs, rayonnistes ou autres.

Une situation à risque

Pour le salarié

→ La surcharge de travail peut générer stress, fatigue, sentiment de mal-être au travail et, dans les cas les plus sévères, conduire au burn-out (voir encadré).

→ Les signes : partir le soir avec la frustration de ne pas avoir terminé une tâche, arriver le matin « la boule au ventre ».

Pour l’entreprise

Un salarié surchargé peut se démotiver. Il risque de se « fermer », d’être moins à l’écoute parce que le client semble être l’obstacle qui empêche de réaliser son travail. Avec, à la clé, une mauvaise réponse aux besoins des patients, voire des erreurs de délivrance, une image dégradée de l’officine, un manque de productivité ou un arrêt maladie qui compliqueront davantage l’organisation.

Anticiper en équipe

Revoir le planning

→ Quand ? Dès qu’une surcharge est prévisible, pour laisser à chacun le temps de s’organiser dans sa vie personnelle. Si le départ d’un collègue est prévu, il faut réorganiser le travail de l’équipe.

→ Lister les besoins : des heures supplémentaires, un renfort sur certaines heures, un échange de samedi…

→ Mettre à plat les emplois du temps : chacun doit s’exprimer sur les modifications possibles selon ses contraintes personnelles. Terminer plus tard pour faire la fermeture se prévoit en famille !

→ De façon équitable pour une bonne entente. Tout le monde doit se serrer les coudes, sans « charger » un salarié au prétexte qu’il est jeune ou célibataire !

Modifier son rayon d’action

Si un collègue démissionnaire gérait un rayon de A à Z, il faudra le remplacer !

→ Le plus tôt possible afin de profiter de son préavis pour se former.

→ Faire le point sur les responsabilités de chacun. Qui en veut des nouvelles, ou souhaite en changer, c’est le moment de le dire. Une tâche choisie facilite la motivation.

La surcharge s’installe

Réagir précocement

→ Ne pas s’isoler. Exprimer les conflits et en discuter au sein du groupe. C’est à travers le collectif que vous arriverez à déterminer comment réguler la charge de travail de chacun. La première étape est de sonder l’équipe pour savoir si tout le monde a le même ressenti. Notre conseil : si vous avez un apprenti, incluez-le, il fait partie des effectifs ! Et il peut être source de propositions.

→ Se réunir en amont pour que chacun exprime ses difficultés. Proposer de vous voir entre collègues, le soir, entre midi et deux… un quart d’heure peut suffire. Dites : « J’aimerais que nous parlions de la surcharge de travail et de nos ressentis pour savoir si nous pourrions envisager une action. » À l’issue, suggérer de désigner celui qui représentera l’équipe lors d’un entretien avec le titulaire.

→ Savoir dire stop. Si vous êtes seul à éprouver ces sentiments, un changement d’emploi du temps ou de répartition des tâches suffira. Si toute l’équipe est impactée, que le climat de travail n’est plus serein, il faut aborder le problème avec le titulaire, sans envahir son bureau en criant ! Pour que le message passe, il faut le présenter posément.

L’entretien

→ Un créneau dédié. Vous et votre titulaire avez un emploi du temps chargé. Pour une écoute attentive, demander un rendez-vous en exposant le sujet de la demande : « J’aimerais vous voir au nom de l’équipe pour parler du travail à la pharmacie depuis le départ de… »

→ Préparer des arguments approuvés par l’équipe. Les lister sur une feuille pour ne pas en oublier. Le message essentiel étant que l’équipe prend en compte la situation et souhaite soutenir l’entreprise mais les conditions de travail actuelles ne sont plus acceptables. « Je n’y arrive plus », « on n’a pas assez de temps »… ne suffisent pas. Plus l’argument se base sur les conséquences pour l’entreprise, plus il fera mouche. Préférez : « Les dossiers rejetés par la sécu s’accumulent, c’est de l’argent qui ne rentre pas », « Nous n’avons pas pu communiquer sur la semaine de dépistage du diabète alors que ça aurait pu valoriser la pharmacie », « Je n’ai plus le temps de bien conseiller nos patients et ils le ressentent »…

→ Du calme ! Les émotions peuvent être entendues, mais elles ne doivent pas prendre le dessus.

→ L’entretien doit être constructif, le but étant de faire avancer l’entreprise pour que chacun retrouve du plaisir dans son travail. Il permet de faire un constat mais aussi d’évoquer des solutions : « Je vous propose d’étudier ensemble des solutions à mettre en place… »

→ Un futur rendez-vous. Un nouvel entretien dans les semaines à venir, un mois maximum, est nécessaire pour réévaluer la situation.

Vers des solutions

Hiérarchiser les tâches

Revoir les priorités de l’officine est le premier réflexe.

→ C’est incontournable. Le patient est au centre de notre exercice, il doit être accueilli avec le sourire, un « bonjour » et un temps d’écoute. Il garde toute notre attention et ne doit pas ressentir les tensions. Les vitrines sont l’image de la pharmacie, elles ne doivent en aucun cas être négligées. L’administratif comme les rejets de la sécu, les facturations des locations… qui, s’ils sont laissés de côté, s’accumulent et augmentent le stress de la personne qui les a en charge.

→ C’est aménageable. Les commandes : au lieu de 2 commandes par jour, favoriser une grosse commande pour le matin et ne commander que les promis pour l’après-midi. Cela libère une personne qui donnera un coup de main au comptoir. Les préparations : les déléguer à un sous-traitant temporairement.

→ Ce n’est pas le moment. Développer une nouvelle offre, para, orthopédie, etc., demande une bonne disponibilité, elle n’est pas prioritaire. En revanche, ne pas négliger le rangement et la propreté dans les rayons. Réorganiser le back-office. Éviter de changer les habitudes en période de flux tendus ; être perdu dans un nouveau système d’organisation n’aide pas les salariés sous pression ! Ce n’est pas le moment d’un nouveau logiciel !

Embaucher

Quand c’est possible, recruter est la solution royale.

→ Faites jouer le réseau. Ex-collègues, livreurs, représentants, grossistes…

→ Soufflez des idées. Publier une annonce dans les revues professionnelles, penser à l’intérim, à l’étudiant en pharmacie, contacter l’association d’étudiants de la fac la plus proche.

→ Misez sur l’apprenti. Lui confier davantage de tâches : back-office, remplissage des rayons, etc. Attention toutefois, il faut lui consacrer du temps car vous êtes là pour le former. Dans un contexte tendu, réévaluer avec lui la façon de le superviser à des moments plus creux.

Des heures sup’

Elles permettent de boucler son travail, donc de soulager son esprit, avec un complément de rémunération, mais elles signifient plus de fatigue et une organisation. Rester raisonnable !

Se relaxer

La relaxation ou le yoga peuvent aider à surmonter une période de surcharge en limitant son stress, mais ce ne sont que des compléments d’une solution qui doit se trouver avant tout dans la transformation des situations de travail. Ne pas laisser sous-entendre que vous êtes à la base du problème parce que vous ne savez pas gérer vos émotions !

Trop c’est trop

Si les bonnes conditions de travail ne sont plus garanties, demander conseil aux agences régionales de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (www.anact.fr/lanact/en-region) ou à l’inspection du travail (https://inspectiondu-travail.com/ville/).

Avec l’aimable participation de maître Sébastien Millet, avocat spécialiste en droit du travail et M. Thierry Rousseau, chargé de mission à l’Anact.

3 questions à…

Sophie Cot-Rascolde, société Psya (Prévention et accompagnement des risques psychosociaux)

• Qu’est-ce que le burn-out ? C’est un syndrome d’épuisement physique, émotionnel et mental qui résulte d’un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes sur le plan émotionnel. Tout le monde peut être concerné, mais surtout les salariés les plus engagés dans leur travail.

• Comment se manifeste-il ? Anxiété, irritabilité, humeur changeante seront les premiers signes à surveiller. La personne peut aussi avoir un discours négatif sur son travail et montrer des troubles de la concentration ou des difficultés à prendre des décisions. Avec une tendance au repli sur soi et à l’évitement des moments collectifs.

• Que faire ? Les personnes touchées n’ont pas de recul pour s’en apercevoir. C’est à l’entourage et à l’équipe de repérer les signes pour lancer l’alerte auprès du titulaire ou de la médecine du travail.