« Pour que la fusion opère entre salariés, mieux vaut se faire accompagner ! »

En 2006, lorsque Manuel Kreher a repris la pharmacie qu’il convoitait à Montereau-Fault-Yonne, celle-ci disposait d’une taille correcte et réalisait un chiffre d’affaires de 1,5 M€. Dans la même rue se trouvait une seconde officine. « Je connaissais le titulaire, François Brun. Nos relations étaient confraternelles et nous étions conscients tous les deux que pour assurer la pérennité de nos sociétés, nous aurions à imaginer un jour un regroupement », révèle le Seine-et-Marnais. La condition était de trouver le bon local. « Son officine était située au n° 89, la mienne au n° 26. Nous voulions un emplacement dans la même rue, entre nous deux ! Quand le n° 49 a été à vendre, nous avons sauté le pas », raconte-t-il. Après deux ans de procédures administratives et la réalisation des travaux, l’officine regroupée et transférée ouvre ses portes sous le nom “pharmacie de l’Hôtel de ville”. « Naïvement, nous avons alors pensé que les problèmes étaient derrière nous. Mais, nous nous sommes heurtés à des résistances au sein de l’équipe, voire à des conflits ridicules, dignes d’une cour de récréation », confie le titulaire.

La crainte de perdre son emploi

« Dès le premier jour dans les nouveaux locaux, deux clans se sont formés : celui du 89 et celui du 26. Chacun voyait en l’autre un potentiel danger pour son poste », ajoute Manuel Kreher. Une rivalité sous haute tension qui a été ressentie par les patients. « Il n’était pas rare que certains refusent d’être servis par tel ou tel salarié, car ils avaient l’habitude d’aller au n° 89 ou au n° 26 », détaille le titulaire. Un constat d’autant plus frustrant qu’il va à l’encontre de la volonté des deux chefs d’entreprise. Pour eux, cette fusion allait leur permettre de développer les nouvelles missions et, donc, de pérenniser l’emploi des dix salariés. « Dans chacune des équipes, il y avait un responsable orthopédie, un responsable de marque… Une fois ensemble, il a fallu réattribuer les rôles et en développer d’autres. C’est là que des crispations sont nées autour de questions du type : « Pourquoi elle garde l’orthopédie et pas moi ? »

Un regroupement est un mariage entre deux cultures d’entreprises. Chaque officine a sa façon de faire. Il faut fixer de nouvelles procédures claires et unifiées. « C’est plus facile quand une tierce personne est là pour vous accompagner », reconnaît Manuel Kerher. L’audit que réalise un expert en management permet aussi de mettre à plat la question notamment des avantages sociaux et de l’autorité. « Faute d’accompagnement, nous avons organisé beaucoup de réunions, planifié des échanges pour expliquer et écouter. Mais il a aussi fallu trancher, admet-il. Si deux ans ont été nécessaires pour venir à bout des démarches juridiques et des travaux, il nous a fallu cinq ans pour retrouver une ambiance apaisée. Quatre, voire cinq collaborateurs sont partis. Et aujourd’hui, plus de dix ans après le regroupement, aucun de nos salariés n’a connu l’une des deux précédentes officines. Mon associé, François Brun, est parti à la retraite il y a trois ans. Si je devais retenir qu’une seule chose de cette expérience, c’est qu’emporter deux équipes dans un projet commun non partagé ne s’improvise pas ! », conclut-il.