MANAGEMENT : Ressources humaines assistées par ordinateur

Pour Pascal Chassin, président du Collectif national des usagers de l’informatique médicale (Conuim) et pharmacien à Quetigny (21), le management assisté par l’informatique ne concernerait vraiment aujourd’hui que les officines de plus de huit salariés, hormis pour la validation ponctuelle d’une gestion des plannings horaires ou la détermination d’un emploi du temps lors d’un recrutement. « Nous n’avons pas intérêt dans une petite équipe à prendre le risque de nuire au bon état d’esprit du groupe par une surveillance trop pointue des performances, qui constitue un facteur de pression psychologique. »

Maîtriser les performances, créer une émulation.

Une opinion que ne partage pas Philippe Delaye, titulaire de la Pharmacie du Prado (cinq employés) à Cannes (06) : « J’ai toujours suivi un certain nombre de paramètres pour optimiser les ventes afin de mieux les orienter. Je sors toutes les semaines les statistiques concernant certaines ventes que je surveille de plus près et tous les mois une ventilation complète. Ceci implique un briefing précis de l’équipe et un contrôle des résultats qui induisent un meilleur conseil, stratégiquement orienté et récompensé suivant la possible entente avec les laboratoires de parapharmacie. » En cas de distorsion forte entre les performances d’un collaborateur et celles du reste de l’équipe, Philippe Delaye engage le dialogue pour comprendre et tenter une rectification consentie. Aujourd’hui, il attend de sa SSII, Data Conseil, un nouveau « requêteur » sous Windows qui permettra la réalisation de tableaux statistiques à plus de deux critères : opérateur, catégorie, produits.

Ange-Marie Zamboni , qui exerce en centre commercial à Courbevoie (92), estime lui aussi que l’informatique est essentielle au management de ses neuf collaborateurs, même s’il est conscient de la difficulté souvent ressentie par ses confrères à se plonger dans les chiffres : gestion des plannings sur Excel pour rationaliser et simplifier l’emploi du temps affiché dans l’officine, étude du rapport entre rentabilité des associés et des salariés sur le conseil et la parapharmacie, principales origines de la marge. « La maîtrise de ses performances par un collaborateur est un facteur d’émulation et un challenge par rapport à soi-même. » Des données à connaître aussi lors d’une demande d’augmentation par exemple ou pour fixer le montant de l’intéressement ou des primes (comparatif n/n – 12, prévisionnel de CA et de marge…). « Pour ne pas perturber mon personnel, je ne donne jamais le CA réalisé : je privilégie les pourcentages de croissance, qui sont plus parlants. »

Mesurer le capital immatériel de l’officine.

Même combat à la pharmacie Akbaraly, à Talence (33), où Thomas Briol, pharmacien adjoint, passionné d’informatique, s’occupe de gérer entre autres l’informatique managériale, utilisée à deux niveaux : management général de l’officine (informatisation des procédures qualité à l’officine sous forme de fichier Word : plannings, fiches de liaison avec les médecins en cas de problème et archivage par exemple), gestion individuelle des collaborateurs à partir de critères chiffrés affichés dans l’officine (étude de variation du CA, répartition par TVA, taux de marge brute, panier moyen).

Joëlle Le Guern, titulaire à Paris, effectue elle aussi un suivi strict des opérateurs avec son logiciel WinPharma : comparaison de la ventilation de la TVA par opérateur avec le profil général de l’officine, correction par des formations ciblées auprès des laboratoires. « Je suis plus particulièrement les produits en promotion ou encore certains génériques introduits récemment pour surveiller l’évolution des ventes. »

Pour Michel Campillo, président de GEO (Gestion et économie de l’officine), spécialisé dans la mise au point d’extracteurs et de tableaux de bords individualisés, la première démarche de tout pharmacien devrait être de définir la part du résultat qui incombe au titulaire (investissement personnel, rentabilité des capitaux investis…) et aux collaborateurs. « La quantification de la création de richesse à l’officine doit être claire (coût du salarié, rentabilité) pour déterminer par exemple les compétences, les potentiels et les stimuler par la formation. Le but est de se donner les moyens d’amener chaque collaborateur à son meilleur niveau de performance puis de disposer de paramètres permettant de répartir la richesse générée dans le cadre d’un accord d’entreprise un peu différent de l’intéressement classique, fondé non sur le chiffre d’affaires mais sur l’EBE déterminant la productivité des personnes et sur le « présentéisme ». Un accord de ce type est en test pilote au sein des pharmacies membres du Consortium des grandes pharmacies. »

Cette utilisation très systématique de l’informatique dans la gestion managériale autorise la mise en place de systèmes de récompenses inaccessibles sans cet outil : par exemple la possibilité pour un salarié de laisser dans l’entreprise sa part de l’intéressement et de bénéficier d’une part du résultat de l’exercice suivant. Une approche, comme le souligne Jean-Michel Piguel, titulaire à Quimper (29), qui permet d’estimer le capital immatériel de l’officine (valeur de la clientèle, du personnel, capital fournisseurs…), un critère de mesure de la valeur « humaine » d’une officine qui devrait, à terme, compléter l’évaluation d’une pharmacie par son CA.

Quels outils pour quel suivi ?

Isipharm (Winpresto)

– Déterminer les objectifs de l’entreprise à partir notamment d’une analyse par TVA et CA pour chaque opérateur.

– La gestion du planning consensuel de l’équipe en croisant deux options : fréquentation des clients par tranche horaire (à la demi-heure), nombre et type d’opérations par tranche horaire (facturation d’ordonnance, commerciale, fonction caisse, location de matériel).

– Le suivi au jour le jour des résultats de chacun : CA par vendeur et par taux de TVA, marges, CA par famille de produits, suivi par vendeur, par laboratoire et par secteurs d’activités (pour établir les bases objectives et factuelles de l’intéressement).

Alliadis (Alliance-Plus)

– Le suivi du CA par vendeur et par famille de produits (parapharmacie, phytothérapie…) pour la mise en place des challenges.

– Le suivi des promotions : qui a vendu ces produits et dans quelles conditions (en ou hors promotion), pour s’assurer que le message est bien passé dans son équipe.

– Le chiffre d’affaires par jour et par plage horaire pour adapter les horaires du personnel.

– La gestion de plannings avec le logiciel Asca Planning qui crée automatiquement des propositions de planning en fonction des congés, absences, horaires, récupérations…

Data Conseil (Premium)

– Des statistiques pour le comptoir : fréquentation horaire sur une période incluant le chiffre d’affaires réalisé par opérateur, le nombre de ventes, le nombre de références, activité par opérateur sur une période donnée incluant les remises, le montant et le nombre de ventes ordonnancées, le montant et le nombre de ventes hors ordonnances, le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé.

– Les statistiques de marges par opérateur sur une période donnée : chiffre d’affaires TTC, chiffre d’affaires HT, nombre d’unités vendues, marge réalisée.

– Le récapitulatif vente/caisse par opérateur : nombre de ventes, CA brut, CA net, montant des remises, panier moyen.

Pharmagest Interactive (LGPI)

propose un module « Au coeur du management » qui interroge, analyse et synthétise les données du dispositif « Au coeur de la vente » et permet :

– Un suivi des substitutions suggérées et campagnes de ventes associées – proposées par le logiciel – au jour le jour, par opérateur, par produit et par laboratoire partenaire.

– Une lecture par opérateur : nombre de fois qu’une proposition automatique d’un produit à associer ou à substituer est présentée à l’officinal, au moment de la vente, nombre de fois où l’opérateur a ouvert volontairement la fiche pour y lire le contenu et le présenter à son client, nombre d’impressions de fiches, taux de ventes réussies (degré d’implication de chaque collaborateur).

LSI (Pharmaland)

– Un tableau récapitulatif des ventes par opérateur, période (n/n – 12/n – 24), tranche horaire et famille de produits (CA + marge).

– Un logiciel de gestion du temps (Soft Time) qui évalue les besoins en personnel et permet de planifier les tâches par demi-journées.