Le recrutement

QUIZ

Où êtes-vous le moins performant ?

En matière de recrutement, difficile d’être pro sur toute la ligne. A quelle étape vos connaissances vous font-elles réellement défaut ? Pour le savoir, il vous suffit de répondre aux questions suivantes et de vous rendre à la page indiquée pour combler vos lacunes.

1-Définir le profil du candidat par écrit ne se justifie que pour les postes clés de l’officine.

2-Sur une offre d’emploi, on peut préciser la tranche d’âge du salarié recherché.

3-Il est possible d’embaucher un intérimaire en CDI tout de suite après la fin de son contrat.

4-Pendant l’entretien de recrutement, il est préférable de poser des questions ouvertes.

5-Il est interdit de procéder à des tests de recrutement sans prévenir les candidats.

6-Toute déclaration mensongère sur le CV justifie un licenciement pour faute.

7-L’employeur peut rompre la promesse d’embauche si sa décision intervient plus de deux semaines avant la date prévue.

8-Le coefficient relatif au salaire doit figurer sur le contrat.

9-La clause de non-concurrence oblige l’employeur à verser une contrepartie financière au salarié.

10-Mieux vaut donner directement un maximum de responsabilités à une nouvelle recrue pour la motiver.

11-C’est au titulaire de s’occuper de l’information et de la formation d’un nouveau collaborateur.

12-La grossesse d’une femme pendant sa période d’essai est une cause de rupture du contrat.

Réponses

1. Faux. La définition d’un profil de candidat et des besoins de l’officine est utile pour tout poste à pourvoir.

2. Faux. Cette pratique est considérée comme une discrimination à l’embauche.

3. Vrai. Mais l’intérimaire perd ses indemnités de précarité.

4. Vrai. Cela permet au candidat de s’exprimer davantage.

5. Vrai.

6. Faux. Le licenciement pour faute n’est appliqué que si le contrat a été conclu sur la base de ces déclarations mensongères.

7. Faux. La rupture d’une promesse d’embauche est interdite, sauf justification légitime de l’employeur.

8. Faux. Mais il doit figurer sur le bulletin de salaire.

9. Vrai.

10. Faux. Au contraire, cela risque de la déstabiliser.

11. Faux. Le parrainage d’un salarié par un autre salarié favorise les échanges et la compréhension des informations.

12. Faux. Appliquer la règle du dixième, (l’indemnité doit apparaître séparément du salaire proprement dit).

cas pratique n° 1

Etablir son offre

Une de vos préparatrices, en poste depuis dix ans, vient de vous envoyer une feuille de congé maladie prévu pour trois mois. L’activité de l’officine est telle que vous ne pouvez pas vous permettre de travailler si longtemps en sous-effectif. Il faut vite recruter, sans pour autant brûler les étapes. Première objectif : établir votre offre.

Définissez vos besoins

Vos besoins peuvent paraître évidents, néanmoins, le fait de les édicter clairement permet non seulement de les affiner, mais surtout de les prioriser. Ils vont aider à préciser vos attentes, à fixer des objectifs concrets au candidat. Même si le marché du travail en pharmacie n’offre souvent pas le choix entre pléthore de personnes, le titulaire doit pouvoir apprécier les compétences de quelqu’un en fonction du poste qu’il aura prédéfini.

u Listez les missions et les activités qui étaient confiées à la personne à remplacer par ordre décroissant d’intérêt pour la bonne marche de l’officine. Exemples : comptoir, gestion d’un rayon, suivi du tiers payant, déballage des commandes…

– Sur une autre liste, énoncez les missions qui répondent le mieux à vos besoins actuels.

– Premier cas de figure : les deux listes concordent. Le poste recherché correspond donc bien au poste à remplacer. Dans ce cas, la tâche consiste à recruter une préparatrice répondant à un « modèle » que vous connaissez déjà. Reste à bien faire ressortir les points forts des compétences et du comportement que vous attendez du futur salarié.

– Second cas de figure : les deux listes ne concordent pas. Le poste recherché ne correspond donc pas au poste que votre préparatrice occupait. Posez-vous alors les bonnes questions : quel est le diplôme le plus adapté aux missions demandées ? Sur quelles compétences vais-je juger le candidat en priorité ?

Définissez le profil du candidat idéal

Même si le candidat idéal n’existe pas, l’objectif est de trouver la personne qui s’en rapproche le plus ! Dans la mesure où les missions du futur candidat sont bien établies, vous devez donc être en mesure de dresser son « portrait-robot ». Prenez en compte son poste mais aussi les autres postes. Si le candidat est amené à travailler en binôme, il peut être intéressant d’impliquer l’autre salarié concerné en amont du recrutement. Lui demander ce qu’il attend de son futur collègue permet d’affiner la définition du poste. Attention aussi à prévenir toute incompatibilité d’humeur ! La personnalité du futur recruté devra nécessairement être en adéquation avec celle de son binôme.

Le caractère du nouveau collaborateur doit répondre à trois points essentiels :

! Etre compatible avec celui des autres membres de l’équipe.

$ Adhérer à votre type de management.

% Se conformer au style de l’officine.

Rédiger une petite annonce

Comment la rendre « accrocheuse » ?

Pour capter l’attention, trois règles élémentaires doivent être respectées :

! Ne pas être trop précis : inutile de décrire en détail le poste recherché, vous risquez de restreindre votre cible.

$ Ne pas être trop général : dans ce cas, l’annonce peut rater sa cible. Exemple : si vous êtes situé en zone rurale ou loin des transports, mieux vaut préciser « véhicule indispensable ».

% Ne pas être trop long. Mieux vaut valoriser les informations principales : situation de la pharmacie, type de pharmacie, diplôme, nombre d’heures par semaine, éventuellement salaire.

Que dit la réglementation ?

-Aucune mention n’est obligatoire lorsque l’on passe une annonce dans la presse professionnelle. En revanche, l’ANPE demande de préciser la nature du poste de travail et le profil du candidat recherché.

uSelon la loi interdisant toute discrimination à l’embauche (voir L’abc page 8), aucune allusion au sexe du candidat n’est tolérée. Cependant il est possible d’employer le terme « pharmacien » pour désigner un homme ou une femme.

En pratique :

– « Recherche pharmacien » ou « Recherche pharmacien(ne) » sont deux possibilités.

Aucune précision sur l’âge du candidat ne doit être faite.

– « Recherche pharmacien jeune » est une formule interdite. Alors que « Recherche pharmacien junior » est une formule tolérée car elle renvoie au niveau de diplôme plutôt qu’à l’âge.

Les offres d’emploi ne peuvent pas comporter d’allégations fausses ou susceptibles d’induire en erreur, particulièrement en ce qui concerne la description du poste ou la rémunération.

Comment diffuser l’offre ?

Le canal de la presse spécialisée est idéal pour la recherche du personnel diplômé. Pensez aussi aux journaux et aux sites Internet des groupements ou des grossistes-répartiteurs.

Pour la recherche des étudiants en pharmacie ou de jeunes diplômés, n’hésitez pas à contacter les corpos de chaque faculté qui ont leur propre réseau de diffusion d’annonces. Les centres de formations (préparateurs, esthéticiennes…) représentent un bon moyen de communiquer auprès des apprentis.

Cas particulier : le recours aux cabinets de recrutement

Le recours à des professionnels du recrutement peut se justifier si vous recherchez un profil de pharmacien particulier (personne bilingue, spécialisé en médecines douces…) ou un futur associé. Cette démarche présente l’intérêt de vous épargner les étapes de la recherche et des entretiens. Mais attention ! Prenez soin de bien préciser vos attentes pour éviter toute déception.

cas pratique n° 2

Choisir le candidat

Suite au départ de votre adjoint – que vous considériez comme votre bras droit – vous avez passé une annonce dans la presse professionnelle. Vous avez reçu en tout deux appels téléphoniques de candidats intéressés. Vous leur avez demandé de vous envoyer leur CV et une lettre de motivation par Internet (le poste à pourvoir étant un poste clé pour l’officine). Ne vous fiez surtout pas à votre première impression ! Un entretien de recrutement s’impose. Mais afin qu’il porte efficacement ses fruits, il doit être préparé avec méthodologie.

Sachez lire un CV et une lettre de motivation

CV : bien le décrypter

u Pour avoir un premier jugement, apposez des « + » aux côtés des points qui vous intéressent particulièrement, et des « – » aux côtés de ceux qui ne correspondent pas aux critères que vous avez fixés.

u Soulignez les éléments que vous souhaitez approfondir lors de l’entretien.

Lettre de motivation : ne pas banaliser

Un candidat est d’autant plus motivé que sa lettre fait bien le lien entre son expérience et le libellé de l’annonce. Attention aux écritures trop standard ou stéréotypées !

Préparer l’entretien

Elaborer une grille

Rien de tel, pour juger objectivement un candidat, que d’élaborer une grille avec des points précis à hiérarchiser en fonction de vos attentes :

– le comportement,

– l’expérience,

– les formations,

– les compétences pratiques,

– la motivation,

– le potentiel.

A partir de ces différents points, il est important de préparer une liste de critères à valider d’après vos besoins précis pour le poste. Ces critères seront évalués de 1 à 5 (ou par des mentions « + » et « – »).

Posez les bonnes questions

A partir de votre grille, préparez une trame de questions de façon à avoir des réponses aux objectifs que vous recherchez.

– Privilégiez les questions ouvertes qui demandent au candidat de s’exprimer vraiment.

– Les questions fermées sont à réserver aux précisions sur un détail bien précis. Dans les autres cas (surtout en face d’un candidat introverti), elles risquent de rendre l’entretien très laborieux.

– La rémunération est évidemment un point qui ne doit pas être éludé. Cette rémunération peut être fixée à l’avance et figurer dans l’annonce. Si elle doit être discutée, mieux vaut attendre la fin de l’entretien afin de pouvoir réellement juger de la valeur du candidat.

Eviter les questions proscrites

– Selon l’article L. 121-6 du Code du travail, l’employeur ne peut poser au candidat que des questions se rapportant à l’emploi proposé.

– Aucune question touchant à la vie privée n’est donc autorisée, et encore moins toutes celles pouvant faire l’objet d’une discrimination à l’embauche : origine ethnique, pratique religieuse, opinion politique, état de santé, moeurs sexuelles…

– La sphère privée ne peut être abordée que si elle a un lien direct avec le travail proposé.

– Le fait de demander à une jeune femme si elle envisage une grossesse à court terme est illégal. Le recruteur s’expose à une contravention de 5e classe (1 500 euros environ).

Menez efficacement l’entretien

Soigner l’accueil

Etant donné le peu de demandeurs d’emploi en pharmacie, vous avez intérêt à séduire le candidat pratiquement autant qu’il doit vous séduire. Ponctualité, sourire, poignée de main franche sont autant de détails qui mettent un candidat en confiance.

Trouver le bon ton

L’objectif est de guider l’entretien en évitant toute relation d’autorité. Le fait de préparer les principales questions à l’avance permet à l’employeur de s’affirmer. A partir de la trame préétablie, il faut laisser la place à la spontanéité en fonction des réactions du candidat. L’entretien doit être semi-directif de façon à pouvoir rebondir sur les réponses, demander des précisions si besoin, etc. Veillez aussi à recadrer un candidat trop bavard, sans aucune agressivité bien sûr.

Procéder par étape

! Les présentations : 20 à 30 minutes

Posez des questions ouvertes au candidat de façon à le faire parler de ses compétences, de son parcours, ses choix professionnels… Ensuite, présentez-lui votre entreprise et les valeurs qui vont sont chères.

$ La description du poste : 10 à 15 minutes

Détaillez les spécificités du poste à pourvoir et invitez le candidat à poser des questions.

Et prenez des notes dans un souci d’objectivité

% La conclusion

Donnez au candidat votre premier ressenti. Demandez-lui ses impressions également. N’oubliez pas de lui indiquer les étapes ultérieures. Dans le cas où il serait retenu, envisagez un second rendez-vous pour vous permettre de lui poser des questions plus précises et d’affiner les objectifs qui lui seront confiés.

Attention au langage gestuel !

Les postures, les gestes et l’expressivité du candidat ont toute leur importance. Elles peuvent révéler les pensées de l’interlocuteur… qui ne sont pas toujours en adéquation avec ses paroles. Apprenez à décrypter les principaux signes non verbaux :

-Se gratter la tête au-dessus de l’oreille : c’est un signe de doute, d’incertitude.

-Se frotter la nuque : geste d’exaspération de quelqu’un qui se sent perdant.

-Se pétrir les mains : sentiment de culpabilité.

-Mains en clocher : attitude de domination.

-Ecarter son col d’un doigt : colère contenue.

-Bras tendus, agrippés au bord de la table : domination ou exaspération.

-Jambes croisées, mouvement du pied : ennui.

Comment départager deux candidats

En cas d’hésitation entre deux candidats, vous pouvez avoir recours à la graphologie (en moyenne 120 euros par dossier). Elle est censée préciser les traits de personnalité : imagination, estime de soi, sociabilité… Adressez-vous à un professionnel diplômé. L’analyse est faite à partir de la lettre de motivation ou, encore mieux, sur la base d’un texte rédigé spontanément en fin d’entretien, expliquant les motivations pour le poste à pourvoir. Attention, l’entreprise est obligée d’informer les candidats de sa méthode de sélection ! L’analyse graphologique devra également être remise à chaque candidat.

« On apprend beaucoup du caractère des personnes à ce moment-là : il y a celles qui acceptent les conclusions du test, d’autres qui s’étonnent ou qui s’indignent… », précise Jean-Paul Sécheresse, consultant.

L’abc… L’essentiel pour mieux comprendre

Discrimination à l’embauche interdite !

La relation de travail supposant un lien de confiance, l’employeur est souvent tenté de ne pas limiter son choix aux aptitudes professionnelles d’un candidat. D’une manière latente, il est sensible à des caractéristiques plus personnelles ou subjectives concernant le futur salarié, comme par exemple le sexe de la personne, son âge ou sa présentation physique… Cette démarche peut paraître légitime sur un plan relationnel et humain, mais elle est rejetée sur le plan légal.

Les critères de discrimination

La liberté d’embauche est encadrée par plusieurs dispositifs légaux mis en place dans le but de protéger les candidats et d’éviter la discrimination.

-Le principe de l’interdiction de pratiquer la discrimination est tout d’abord posé par l’article L. 122-45 alinéa 1er du Code du travail, lequel précise qu’« aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise […] en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou en raison de son état de santé ou de son handicap ».

-L’égalité professionnelle entre hommes et femmes doit aussi être respectée. En effet, l’article L. 123-1 du Code du travail indique que, sauf si l’appartenance à l’un ou l’autre sexe est une condition déterminante dans l’exercice d’un emploi, nul ne peut refuser d’embaucher une personne en considération de son sexe, de sa situation de famille ou d’une éventuelle grossesse.

Le recours des candidats

L’employeur devra faire preuve d’une parfaite objectivité dans son recrutement et être en mesure de s’en expliquer en toute transparence. En effet, les moyens donnés au candidat éconduit de se prévaloir d’une discrimination illicite à l’embauche sont relativement étendus. En cas de litige, il peut fonder des prétentions recevables uniquement en présentant des faits laissant supposer l’existence d’une discrimination directe ou indirecte. Ainsi, le candidat n’a plus à supporter la charge de la preuve puisqu’il a pour seule obligation de fournir au juge des éléments factuels d’une discrimination supposée. C’est à l’employeur de prouver que sa décision est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination.

Les faits de discrimination avérés sont réprimés pénalement. L’employeur peut donc être condamné à une peine d’emprisonnement pouvant aller jusqu’à 3 ans et/ou à une amende d’un montant de 45 000 euros (art. 225-1 du Code pénal).

La HALDE (Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité) peut être saisie directement par les personnes s’estimant victimes d’une discrimination.

Les tests de recrutement

Bien que peu utilisés en pharmacie, les tests de recrutement permettent d’obtenir des informations complémentaires sur le candidat, en sus de celles apportées par le dossier et l’entretien.

La protection des salariés

La loi fixe un cadre protecteur du salarié pour éviter certains abus. L’utilisation à outrance de certaines méthodes douteuses par certaines entreprises étant sujette à caution : astrologie, morphopsychologie, numérologie…

L’article L. 121-6 du Code du travail stipule que les informations demandées à un candidat doivent uniquement servir à apprécier ses capacités à pourvoir l’emploi proposé. Ces informations doivent avoir un lien direct avec les aptitudes professionnelles du candidat.

L’article L. 121-7 du Code du travail précise que les méthodes et techniques d’aide au recrutement doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. Egalement, tout candidat à un emploi doit être informé des méthodes de recrutement utilisées. Et ce, avant leur mise en oeuvre. Les candidats sont en droit de demander les résultats des tests qu’ils ont passés, sur demande écrite ou téléphonique. Par ailleurs, les candidats ont aussi le droit de refuser de passer les tests… au risque d’être écartés du recrutement.

Les tests de sélection applicables en officine

De nombreux tests sont aujourd’hui à la disposition des recruteurs : tests d’intelligence, de personnalité, de psychomotricité… Certains nécessitent l’intervention de recruteurs professionnels, d’autres demandent beaucoup de temps. En pratique, selon l’avis de Jean-Paul Sécheresse, consultant en management, seules la graphologie et l’analyse des comportements préférentiels se révèlent facilement utilisables et utiles pour le recrutement en officine.

La graphologie

Cette technique consiste à analyser l’écriture d’un individu dans l’optique d’en déduire ses principaux traits de personnalité. Il existe des graphologues professionnels.

Quel intérêt ? La graphologie est un outil d’aide à la décision. A l’officine, elle peut être utilisée pour départager deux candidats. Le recours à cette technique ne se justifie que dans le cadre du recrutement de postes clés.

L’analyse des comportements préférentiels

A partir d’un questionnaire précis, la méthode Hermann permet de déterminer le « profil cérébral » de chaque individu (la liste des professionnels certifiés et agréés Hermann se trouvent sur http://www.hermann-europe.com). Schématiquement, le cerveau serait divisé en 4 quadrants (cortical gauche et droit, limbique gauche et droit), correspondant chacun à un type de comportement.

Quel intérêt ? L’analyse des comportements intervient souvent en fin de recrutement. Elle permet de s’assurer que le candidat pressenti est adapté à son futur poste. A l’inverse, elle peut limiter les « erreurs de casting » en pointant du doigt une incompatibilité de comportement entre le candidat et son ou ses futurs collaborateurs.

Les différents contrats

Le contrat à durée indéterminée à temps complet

Le CDI à temps complet est considéré comme étant la norme. Si un contrat précaire doit être requalifié, quelle qu’en soit la raison, il le sera donc en CDI. Ce contrat doit être rédigé en français. Il peut prendre la forme d’une simple lettre d’embauche.

-Le CDI à temps plein doit comprendre les éléments obligatoires suivants : la nature du contrat, l’identité de l’employeur et du salarié, les qualifications professionnelles, la prestation de travail et la date d’embauche.

-Le salarié peut démissionner à tout moment en respectant son préavis (1 mois pour les non-cadres, 3 mois pour les cadres).

-L’employeur peut exercer son droit de résiliation unilatérale dans la mesure où la rupture prend la forme d’un licenciement. Ce dernier peut être lié soit au comportement du salarié (licenciement pour motif personnel ou pour faute), soit aux circonstances économiques.

Le CDI à temps partiel

Ce contrat doit être écrit puisque, à défaut, le salarié est présumé travailler à temps complet. De même, l’employeur doit indiquer les mentions obligatoires prévues à l’article L. 212-4-3 du Code du travail. Ainsi, la qualification du salarié, les éléments de rémunération, la durée hebdomadaire ou mensuelle de travail, la répartition de la durée du travail entre les jours de la semaine ou les semaines du mois doivent être mentionnés.

Le contrat à durée déterminée

Tout CDD doit être formalisé par écrit et transmis au salarié dans les deux jours qui suivent son embauche.

-En général, il faut indiquer le terme du contrat, les conditions de renouvellement, le poste occupé, l’intitulé de la convention collective, la durée de la période d’essai, le montant de la rémunération et de ses composantes, le nom et l’adresse de la caisse de retraite et de prévoyance.

-Pour être valide, il doit comporter, outre les mentions classiques, le motif de son recours et sa durée. A défaut, le contrat sera considéré comme un contrat à durée indéterminée.

-Le terme du CDD peut être fixé par une date (terme précis) ou pour la durée de l’absence de la personne à remplacer (terme imprécis). Le contrat à terme imprécis doit alors comporter une durée minimale. Le contrat sans terme précis offrant plus de souplesse au cas où le CDD devrait se prolonger au-delà de la date initialement prévue.

-Le recours au CDD n’est permis que dans certains cas :

– Le remplacement d’un salarié absent de manière temporaire : congé maternité, congé maladie… Dans ce cas, il faut indiquer le nom et la qualification du salarié remplacé.

– L’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ou les emplois saisonniers. Il est important de préciser la raison de l’augmentation temporaire d’activité ou la nature de la tâche occasionnelle (définie et non durable, ne relevant pas de l’activité habituelle de l’entreprise).

uEn principe, la durée d’un CDD ne peut pas excéder 18 mois. Un seul renouvellement est possible.

-La rupture anticipée (en dehors de la période d’essai) d’un CDD ouvre droit à des dommages et intérêts pour la partie lésée. Seules les situations suivantes autorisent la rupture anticipée : l’accord des parties, la faute grave, le cas de force majeure et la justification d’un CDI par le salarié.

Le contrat nouvelle embauche

Créé par l’ordonnance du 2 août 2005, le CNE ne concerne que les entreprises d’au plus 20 salariés. Il doit être formalisé par écrit. Il ne comprend pas de limitation de durée et s’apparente donc à un CDI. Selon les textes, il peut être rompu sans motif par l’employeur (par lettre avec accusé de réception) dans les deux ans qui suivent la signature du contrat. Mais la cour d’appel de Paris en a décidé autrement et a estimé qu’il fallait motiver le licenciement. Il faut savoir aussi qu’en cas de recours du salarié pour licenciement abusif, tous les conseils prud’homaux ont jusque-là condamné l’employeur. La rupture d’un CNE est donc soumise à une importante insécurité juridique.

La négociation du salaire

La rémunération du salarié ne peut être inférieure au SMIC en vigueur. De même, le salaire ne peut être inférieur au salaire minimum conventionnel correspondant à la qualification de l’intéressé. Il est impossible à l’employeur d’y déroger, y compris avec l’accord du salarié.

Par ailleurs, les dispositions contractuelles relatives à la rémunération doivent également respecter toutes les dispositions conventionnelles comme celles notamment relatives aux primes et gratifications. De même, si l’employeur a l’habitude de verser une prime à une catégorie de personnel ou à l’ensemble du personnel, il devra le faire au profit du salarié concerné. En effet, le salarié bénéficie des usages en vigueur dans l’entreprise.

La convention collective de la pharmacie impose le règlement des primes suivantes :

– La prime d’ancienneté.

– Le prime de remplacement temporaire d’un salarié de qualification supérieure.

– La prime de travail effectué en sous-sol.

– La prime pour personnel polyglotte.

– La prime pour préparateurs titulaires du diplôme de conseiller en dermocosmétique.

– L’indemnité pour service d’urgence à volets fermés.

– La prime de cycliste : les coursiers ont droit à une majoration égale à 8 % du coefficient 100 pour l’entretien et la réparation de la bicyclette si celle-ci leur appartient.

– La prime d’équipement.

– La majoration pour le personnel de livraison effectuant l’encaissement ou le versement de fonds dont il a la responsabilité.

Les clauses particulières

Ces clauses engagent le salarié et l’employeur pendant toute la durée du contrat. Toute modification ou annulation de ces clauses doit faire l’objet d’un avenant signé par les deux parties.

Modèles de clauses concernant les emplois à l’officine

– La clause de non-concurrence* (voir page 12) :

« A la cessation du contrat de travail, après expiration de la période d’essai, quelle qu’en soit la cause ou l’auteur, Monsieur/Madame X s’engage à n’exercer à son compte ou au service d’une autre personne une activité dans le domaine de la pharmacie susceptible de concurrencer celle de la Pharmacie X.

Cette obligation s’appliquera pendant une durée (maximum 24 mois) à compter de l’expiration du présent contrat.

Cette interdiction s’étendra sur le périmètre suivant : X km autour de la Pharmacie X [ou citer les quartiers et communes concernés].

Pendant toute la durée de l’interdiction, le salarié percevra la somme de X euros [par mois ou trimestre] à titre d’indemnisation pour l’exécution de cette clause. Cette somme sera égale à X % (33 à 50 % en général) de sa rémunération mensuelle moyenne des X derniers mois de présence dans l’officine. »

– La clause d’exclusivité**

« Jusqu’au terme de ce contrat, Monsieur ou Madame X s’engage à ne pas travailler ou exercer une activité professionnelle dans une autre officine. »

– La clause de dédit formation**

Ce type de clause n’a d’intérêt que si elle s’applique aux formations non agréées OPCA-PL.

« Monsieur/Madame X suivra un stage de formation d’une durée de X mois, période pendant laquelle son salaire sera intégralement maintenu. Les frais de formation seront pris en charge par le titulaire. En contrepartie, Monsieur/Madame X devra rester au service de la Pharmacie X pendant une durée minimale de X mois ou X années. En cas de départ anticipé, Monsieur/Madame X devra verser au titulaire de la pharmacie une indemnité de X euros. »

Cette indemnité (I) est calculée selon l’équation suivante :

I = (T x C) ÷ D

T : temps (en mois) restant à courir jusqu’à l’expiration de la période d’essai.

C : coût de la formation.

D : durée totale (en mois) de la période de fidélité.

– La clause de confidentialité** : elle peut se révéler utile dans le cadre de l’embauche d’un pharmacien adjoint amené à gérer les comptes et la stratégie économique de l’officine.

« Monsieur/Madame X s’engage à ne communiquer à un tiers aucune information et à ne divulguer en aucune façon les informations qu’il pourrait recueillir de par ses fonctions. Toute documentation qui pourrait être confiée à Monsieur/Madame X reste la propriété de la pharmacie et devra lui être restituée lors de sa cessation de fonction. »

* Source : http://www.WK-Pharma.fr, rubrique « Législation ».

** Source : « Toutes les clés du droit au travail », D. Serio, C. Delabroy, aux éditions ESF.

cas pratique n° 3

Formaliser l’embauche

Vous recherchez un adjoint depuis 6 mois. Situé loin des pôles universitaires, vous avez depuis toujours des difficultés à recruter. Mais là, pas de doute, vous avez trouvé la perle rare. Pas question qu’elle change d’avis ! Pour vous assurer de ses services, vous lui faites une promesse d’embauche. Mais attention, cette pratique est à double tranchant !

La promesse d’embauche

Sa raison d’être

Le recours à la promesse d’embauche peut paraître sécurisant tant pour l’employeur, soucieux de s’assurer les futurs services d’un candidat, que pour le postulant qui n’entend pas prendre le risque de perdre le poste proposé. Néanmoins, les parties devront prendre le temps de la réflexion avant de s’engager.

Sa valeur juridique

Dès lors qu’un employeur adresse au futur salarié une offre ferme et précise avec les points essentiels d’un futur contrat (le poste de travail, le lieu de travail, le salaire et la date d’entrée en fonction), il ne peut plus se rétracter. S’il ne donne pas suite à l’engagement établi par ses soins, il est tenu responsable de la rupture, sauf s’il est en mesure de justifier légitimement sa démarche. Dans la majorité des cas, la rupture est qualifiée de fautive et ouvre droit pour le salarié à la réparation du préjudice subi. Néanmoins, si l’employeur est tenu par une promesse d’embauche, le futur salarié est lui-même tenu d’occuper le poste en question. En cas de rétractation de sa part, il peut être condamné à payer des dommages et intérêts à l’employeur. Mais ce type de situation donne plus rarement lieu à des poursuites.

La rédaction du contrat de travail

Les clauses interdites

Si le principe de la liberté contractuelle reste prédominant, la jurisprudence a été amenée à fixer des conditions de validité des clauses sur le principe du respect des droits des personnes et des libertés individuelles.

Sont notamment nulles ou interdites :

uLes clauses dites « couperets » : la rupture de plein droit du contrat de travail en raison de l’âge du salarié, la rupture automatique découlant d’un comportement ou d’un manquement à une obligation.

uLes clauses d’indexation fondées sur le SMIC, sur le niveau général des prix. La fixation ou la revalorisation des salaires ne peuvent donc pas être indexées sur le SMIC.

uLes clauses portant atteinte à la vie privée ou aux droits fondamentaux, comme par exemple les clauses prévoyant le célibat.

uLes clauses contractuelles moins favorables que les dispositions légales ou conventionnelles (renonciation aux droits de licenciement).

Le salaire

Le salaire de base est négocié au moment du recrutement. Il doit être comparé au coefficient minimal attribué par la convention collective en fonction du diplôme concerné. La loi n’impose pas d’indiquer le coefficient sur le contrat (il doit figurer sur le bulletin de paie).

Le treizième mois n’est pas obligatoire dans le secteur de l’officine mais peut être prévu par le contrat de travail ou par l’usage dans l’officine. En effet, tout avantage ou prime a un caractère obligatoire si cette pratique constitue un usage, c’est-à-dire si elle est constante, si elle s’adresse à tous les salariés et si elle est fixe.

La convention collective de la pharmacie sur la contrat impose le respect de certaines primes (voir page 10).

Les clauses facultatives

-La clause d’exclusivité : elle interdit au salarié durant son contrat de travail de travailler pour le compte d’un autre employeur ou d’exercer une autre activité professionnelle ou d’exercer une activité de même nature. Cette clause restreignant la liberté d’entreprendre, elle doit être écrite et acceptée par le salarié. Elle n’est considérée comme valable qu’à condition d’être indispensable à la protection des intérêts de l’entreprise, d’être justifiée par la nature des tâches à accomplir et d’être proportionnée au but recherché.

L’insertion d’une clause d’exclusivité dans un contrat de travail est exclue pour les salariés travaillant à temps partiel.

-La clause de non-concurrence

La convention collective des pharmacies d’officine est silencieuse sur la question. Un accord signé avec le salarié est donc impératif.

Pour les salariés, la clause de non-concurrence doit être incluse dans le contrat de travail. Il faut la distinguer de l’article R. 5015-37 du Code de la santé publique qui s’adresse uniquement au pharmacien.

Ainsi, il est interdit pendant une période de deux ans à un pharmacien (qu’il soit étudiant ou diplômé) qui a travaillé chez un confrère pendant au moins six mois consécutifs d’entreprendre l’exploitation d’une officine concurrençant directement ce dernier (sauf avec son accord express).

Le cas des salariés étrangers

Rien n’empêche un titulaire d’embaucher un salarié étranger. Il doit pourtant respecter certaines formalités.

Ce qu’il faut savoir :

-Une autorisation de travail est requise pour les ressortissants bulgares, estoniens, hongrois, lettons, lituaniens, polonais, tchèques, roumains, slovaques et slovènes.

-Tout étranger non communautaire et résidant en France doit être en possession d’un titre de séjour.

-Les pharmaciens ressortissants d’un Etat membre de l’Union européenne (UE) ou de l’Espace économique européen (EEE) ont un diplôme reconnu en France.

-Les pharmaciens étrangers ayant obtenu leur diplôme en France peuvent y exercer à condition :

– d’être ressortissants de L’UE ou de l’EEE ;

– d’obtenir une autorisation individuelle du ministre de la Santé (cas des étrangers hors UE et EEE).

cas pratique n° 4

Intégrer le nouveau collaborateur

Vous venez d’engager un nouvel adjoint pour assurer toute

la gestion de la dermocosmétique, un secteur que vous avez récemment développé. Il va falloir réorganiser

le fonctionnement de l’équipe. Votre challenge : faire accepter le nouveau collaborateur et la nouvelle organisation

sans pour autant créer d’animosités et de jalousie de la part

des anciens salariés.

Informer l’équipe

Attention aux présentations trop élogieuses !

Même si les salariés ne participent pas directement au recrutement, il faut les mettre au courant pour éviter toute interrogation : « Vais-je perdre une mission intéressante ? », « Que signifie ce recrutement pour l’avenir de mon poste ? »…

Le nouveau collaborateur doit être présenté comme une aide au bon fonctionnement de l’officine, en détaillant son parcours, son profil et son rôle exact. A ne pas faire :

– « Survendre » le candidat recruté, les autres risquent de le mettre à l’épreuve.

u Associer la nouvelle recrue à un changement radical dans la vie de l’officine : à aucun moment les « anciens » ne doivent se sentir dans une situation de challenge à relever.

Cependant, le recrutement en lui-même peut être l’occasion d’améliorer l’organisation de l’officine. A condition de prendre en considération les desiderata et les observations de chacun…

Provoquer une réunion d’information

Une réunion d’information avec toute l’équipe au moment de l’intégration du nouveau collaborateur facilitera les rapports humains par la suite. C’est aussi une façon de familiariser le nouveau aux méthodes de travail qu’il va devoir adopter.

Vous pouvez demander à la nouvelle recrue de se présenter elle-même. Sa propre expérience peut être un moteur d’évolution pour toute l’équipe.

Les autres salariés devront définir leur poste et leurs fonctions.

A chacun son rôle

Pas évident pour quelqu’un qui « débarque » dans une équipe de faire valoir son rôle et ses compétences.

Les situations les plus délicates sont celles qui concernent l’intégration de jeunes adjoints. Ils se retrouvent parfois dans l’impossibilité d’affirmer leur statut de cadre face à des préparateurs plus expérimentés qu’eux.

Evitez de tomber dans le piège qui consiste à attribuer le même type de responsabilités à tous.

Distinguez bien les responsabilités d’un préparateur (responsabilité d’un rayon…) et celles d’un pharmacien (gestion d’un secteur, de la qualité, suivi des sorties de la réserve hospitalière, formation sur les nouveaux produits…).

Tirer parti de la période d’essai

La période d’essai permet de tester l’adaptation du nouveau salarié.

Clarifier les règles de l’officine

Quelles que soient les compétences de la personne, il faut lui présenter les valeurs essentielles et les règles de l’entreprise auxquelles toute l’équipe doit se plier. Exposez-lui clairement vos attentes.

Une personne qui arrive dans une officine doit prendre conscience qu’elle adhère à un projet global. Pensez à rédiger des procédures pour toutes les tâches essentielles afin de permettre au nouveau venu de vite se repérer et de ne pas poser plusieurs fois les mêmes questions. Un livret d’accueil précisant qui fait quoi et les règles à respecter représente également un bon outil de base.

Même si le candidat semble très compétent, ne lui en demandez pas trop au départ, vous risqueriez de le démotiver s’il ne parvenait pas à la hauteur de vos espérances.

Ne mettez pas non plus la nouvelle recrue sur un piédestal. Soyez objectif, n’attendez pas trop d’un nouveau salarié dès le début de la collaboration sous peine d’être déçu.

Fixer des objectifs pas à pas

Ne laissez pas la nouvelle recrue face à ses responsabilités du jour au lendemain. Personne ne peut être 100 % opérationnel sur-le-champ ! Rien de tel pour la mettre en confiance et optimiser la qualité de son travail que de lui donner des objectifs. D’où l’importance de fixer aussi des échéances : le comptoir et le fonctionnement de l’officine au bout d’une semaine, le préparatoire et les tâches administratives au bout de 15 jours, la totale autonomie en un mois… Inutile de vouloir faire évoluer trop vite une personne, sous peine de la mettre en situation d’échec.

Faire le point régulièrement

Il est important de faire des points réguliers. Toutes les semaines (pour un préparateur) ou tous les 15 jours (pour un pharmacien), prenez le temps de vous entretenir calmement avec le nouveau collaborateur.

Les gens ont besoin d’être cadrés et d’avoir un feedback pour poursuivre leurs objectifs.

Les mises au point doivent être interactives. La nouvelle recrue doit pouvoir s’exprimer. C’est aussi l’occasion pour elle de vous faire part de son ressenti ou de tout problème… qu’il est plus facile de résoudre à ses débuts.

A la fin de la période d’essai, l’idéal est de procéder à un entretien individuel d’évaluation.

En aucun cas une collaboration ne doit débuter sur des malentendus.

Profiter d’un regard neuf

A la fin de la période d’essai, il s’avère utile de demander au nouveau salarié sa propre vision de l’entreprise lors d’une réunion avec tous les membres de l’équipe. Il est intéressant pour les anciens salariés de savoir comment leur travail est perçu.

Un regard neuf permet de pointer du doigt des problèmes ou des dysfonctionnements que la routine avait effacés.

A l’inverse, le nouveau salarié peut aussi souligner des points positifs, jusque-là totalement occultés.

Savoir reconnaître les échecs

Les erreurs de casting sont inévitables. Il faut savoir les reconnaître à temps (et donc durant la période d’essai) pour éviter les conflits. Sachez faire preuve d’objectivité en observant attentivement le comportement des uns et des autres.

Suspectez les difficultés les plus fréquentes :

-La personnalité d’un nouveau salarié peut faire de l’ombre aux « anciens » et susciter des jalousies.

-Le nouveau membre de l’équipe est plutôt timide et effacé et finit par faire les tâches que les autres ne veulent pas assumer. D’où une démotivation importante…

Les étapes à respecter

1.Définir le profil du candidat : en amont de tout recrutement, prenez le temps de préciser vos besoins exacts afin de dessiner le profil du candidat idéal (missions, personnalité…).

2.Diffuser une annonce : multipliez les canaux (presse pro, répartiteurs, Internet…). L’annonce ne doit être ni trop longue, ni trop générale pour être accrocheuse. Elle doit préciser le diplôme recherché et les particularités du poste.

3.Préparer l’entretien de recrutement : listez les points que vous désirez apprécier (type de comportement du candidat, son expérience, ses formations, ses compétences et sa motivation). Ainsi, vous pourrez déterminer la trame des questions à poser.

4.Soigner l’accueil pour mettre en confiance le candidat : posez des questions ouvertes avant même de présenter le poste en détail. Ecoutez attentivement. Notez par écrit les phrases clés du candidat.

5.Sélectionner le candidat objectivement : grâce à votre propre évaluation d’après les notes prises en cours d’entretien, vous pouvez remplir la grille que vous avez préétablie. En cas d’hésitation, vous pouvez faire appel à la graphologie pour départager deux candidats.

6.Lui fixer des objectifs : une fois le candidat choisi, exposez-lui clairement ses objectifs (lors d’un second entretien par exemple) et insistez sur les règles et les valeurs de l’entreprise.

7.Présenter le nouveau salarié : pour faciliter son intégration, le nouveau collaborateur doit être présenté aux autres salariés pour l’intégrer dans un projet d’équipe et à la clientèle habituelle.

8.L’accompagner durant la période d’essai : n’en demandez pas trop au début. Laissez-lui le temps de prendre ses marques pour pouvoir être ensuite performant. N’hésitez pas à faire des points réguliers pour le motiver ou le recadrer si besoin.

Ce qu’il faut retenir

Les discriminations

Nul ne peut être écarté d’un recrutement en raison de son sexe, de ses origines, de son âge, de sa situation de famille, d’une grossesse… Aucune allusion à la vie privée ne doit être faite, sauf s’il existe un lien direct avec le poste à pourvoir.

Les tests de sélection

Ils doivent être pertinents au regard de l’emploi à pourvoir. Veillez à informer les candidats sur le test pratiqué, avant même sa mise en oeuvre. Si le candidat réclame les résultats du test, vous devez les lui présenter.

Promesse d’embauche

Ne pas la prendre à la légère : si elle n’est pas obligatoire, elle est en revanche considérée comme un engagement ferme de la part de l’employeur. S’il se rétracte sans justification reconnue légitime, il doit alors verser des dommages et intérêts au salarié.

Clauses du contrat

Elles engagent l’employeur durant toute la durée du contrat et ne peuvent donc être modifiées et annulées que par l’intermédiaire d’un avenant signé par les deux parties. En ce qui concerne la clause de non-concurrence, il est prudent de fixer ses conditions de renonciation éventuelle dès la rédaction du contrat.

Rompre la période d’essai

Votre décision doit être notifiée par écrit pour les emplois cadres. Il n’existe pas d’obligation procédurale pour les non-cadres. La rupture n’a pas besoin d’être motivée. En outre, elle est interdite en cas d’accident du travail, de maladie professionnelle et de grossesse.

AVIS DE L’EXPERTBrigitte Defoulny

« Qu’il s’agisse d’un CDD de courte durée ou d’un CDI, la démarche de recrutement doit être réfléchie. La durée du contrat ne doit pas influer. L’harmonie d’une équipe peut être détruite en l’espace de quelques mois ! Il faut toujours être vigilant par rapport aux personnalités. Avoir moins d’exigences sur le profil du candidat, sous prétexte qu’il s’agit d’un remplacement de courte durée, suscite par ailleurs des jalousies. L’équipe restante ne comprenant pas pourquoi la nouvelle recrue n’est pas soumise aux mêmes règles qu’elle. Les contraintes de résultat doivent être les mêmes pour tous. Si le titulaire ne fixe pas – ou très peu – d’objectifs au nouveau collaborateur, il peut se sentir moins impliqué et donc moins performant. »

À RETENIR

Le profil du candidat se dessine après avoir répondu exactement aux items suivants :

-Diplôme.

-Formations complémentaires.

-Expérience requise : débutant ou pas ?

-Expériences antérieures : pharmacie rurale, de quartier, de centre commercial…

-Missions prioritaires.

-Missions secondaires.

-Objectifs à court terme.

-Objectifs à long terme.

-Evolution attendue du poste.

-Points forts : esprit d’organisation, esprit d’équipe, esprit d’initiative, autonomie, connaissance d’un logiciel particulier, accueil de la clientèle, conseil, familiarisation avec la qualité…

-Traits de personnalité : sociable, créatif, cartésien, autoritaire, sensible, malléable…

À SAVOIR

Les dispositions fixant les conditions de validité des offres d’emploi publiées dans la presse valent aussi pour les annonces diffusées sur Internet.

Il est possible d’afficher une offre d’emploi en vitrine ou de diffuser cette offre sur le site Internet de la pharmacie.

Pour approfondirFaire appel à une agence d’intérim

Faire appel à une agence d’intérim

Dans ce cas, la pharmacie devient une entreprise utilisatrice de services. Un contrat de mise à disposition est conclu avec l’agence. La société d’intérim a le statut d’employeur, c’est elle qui rémunère le salarié et qui supporte toutes les formalités administratives dont l’incidence d’un éventuel arrêt de travail. Le titulaire doit régler une facture en fin de mission comprenant le salaire de l’intérimaire, les 10 % de prime de précarité, les 10 % de congés payés, les éventuelles indemnités de transport et la commission de l’agence (comprise ou non dans le taux horaire).

-Durée du contrat : 18 mois au maximum. Il peut être conclu sans terme précis, juste avec une durée minimale. Si le besoin demeure une fois son expiration, le contrat peut se prolonger jusqu’à réalisation de l’objet (retour du salarié absent par exemple).

-Période d’essai : elle n’est pas obligatoire et doit être fixée dans le contrat (2 à 5 jours en fonction de la durée de la mission).

-Rupture du contrat : uniquement en cas de force majeure ou de faute grave de l’intérimaire.

uEmbaucher à l’issue du contrat : c’est possible. Dans ce cas, l’indemnité de fin de mission n’est pas versée au salarié.

uRenouvellement du contrat : uniquement si un terme est fixé, sans dépasser la durée maximale de mission (voir tableau ci-contre).

AVIS DE L’EXPERTJean-Paul Sécheresse, consultant

« A force d’espérer que le candidat corresponde au poste, certains pharmaciens débutent l’entretien pas la description de ce poste. Mais pour bien sonder la personne, mieux vaut commencer par lui poser des questions ouvertes sur son parcours professionnel. C’est une façon de déceler si son orientation actuelle émane vraiment d’un véritable choix, ou d’un non-choix bien accepté. Engager quelqu’un qui exerce par dépit ou par non-choix absolu expose ultérieurement à un manque de motivation. Il est également préférable – pour ne pas orienter les réponses – de demander à la personne sa propre vision de son rôle au sein d’une officine avant de lui dévoiler le contenu du poste. »

Les 6 règles de bonne conduite

Instaurer un climat de confiance.

Valoriser les points forts de votre entreprise.

Observer attentivement le comportement du candidat.

Ne pas sauter du coq à l’âne.

Prendre des notes : noter les phrases clés permet une évaluation objective.

Ecouter activement : n’hésitez pas à reformuler les réponses.

Pour approfondirQue faire face aux mensonges d’un candidat ?

– CV enjolivé

Certains candidats peuvent s’inventer des formations, des responsabilités, des expériences à l’étranger… Cette pratique est-elle condamnable ? Tout dépend en fait des conséquences de l’information inexacte. Si elle a joué un rôle essentiel dans le recrutement, le mensonge est condamnable par les tribunaux. Ainsi, un contrat de travail conclu sur la base de déclarations mensongères justifie un licenciement pour faute. En revanche, la Cour de cassation peut admettre l’information mensongère dans une certaine mesure. Un candidat qui s’était présenté comme formateur alors qu’il n’était qu’assistant de formateurs a obtenu gain de cause.

Pour éviter toute déconvenue :

– Vous êtes en droit d’exiger les originaux des diplômes.

– De même, vous pouvez demander à voir les certificats de travail.

– N’hésitez pas à contacter les anciens employeurs.

– Mauvaise foi durant l’entretien

Selon le Code du travail, le candidat doit répondre de bonne foi aux questions de l’employeur, si celles-ci ne sortent pas du cadre légal. Autrement dit, le salarié n’est pas tenu de donner à son employeur des informations concernant sa vie privée. Il peut par exemple omettre de préciser qu’il a fait de la prison si l’emploi ne nécessite pas d’avoir un casier judiciaire vierge.

À RETENIR

Le champ d’application de la discrimination à l’embauche est d’autant plus large que la loi vise la discrimination directe et la discrimination indirecte. Cette dernière n’est pas nécessairement volontaire ou intentionnelle. Elle peut résulter d’une pratique qui aboutit, sans intention malveillante, à évincer une catégorie de personnes relevant majoritairement d’un critère discriminatoire comme par exemple les femmes, les étrangers…

À NOTER

Les tests de recrutement comportent toujours une marge d’erreur. Elle est évaluée entre 15 à 20 % pour la graphologie. Pour cette raison, ces tests doivent être considérés comme un élément parmi d’autres permettant de sélectionner un candidat.

À NOTER

-Si le CDI à temps plein n’est pas conclu par écrit, il peut se déduire de son exécution et de la remise d’un bulletin de salaire.

uLe pharmacien doit informer ses salariés sous CDD des postes à pourvoir en CDI dans l’officine.

Les formalités préalables à l’embauche

– La déclaration du salarié à l’URSSAF

L’employeur doit déclarer le salarié auprès de l’URSSAF départemental, au plus tôt dans les 8 jours précédant la date présumée d’embauche et au plus tard le dernier jour qui précède l’embauche. La déclaration unique d’embauche (DUE) peut être adressée par fax, par courrier recommandé ou par Internet (www2.due.urssaf.fr).

– L’inscription sur le registre du personnel

L’employeur doit inscrire le salarié de manière indélébile sur le registre d’entrées et sorties du personnel.

– La visite médicale

Ne pas oublier de faire passer au salarié un examen médical avant l’embauche ou au plus tard avant l’expiration de la période d’essai (R. 241-48 du Code du travail).

– Les informations dues au salarié

Le pharmacien doit dans tous les cas informer le salarié sur la convention collective. De même, il doit lui présenter le régime de prévoyance de l’entreprise et de son mode de financement.

À LIRE

« Recrutez gagnant-gagnant », Jean-Christophe Durieux, Hannah Besser, éd. ESF

Toutes les étapes du recrutement, conseils pratiques à l’appui : questions à poser lors de l’entretien, signification des attitudes non verbales d’un candidat… Ce livre s’appuie sur une méthodologie qui ne peut pas toujours se transposer aux situations officinales. Néanmoins, sa présentation claire et didactique en fait un ouvrage facile à consulter. Les questions, à la fin de chaque chapitre, permettent d’évaluer le niveau de connaissances du lecteur.

AVIS DE L’EXPERTCédric Mendel, avocat à la cour d’appel de Dijon

« L’employeur ne se rend pas toujours compte qu’une promesse d’embauche le lie pieds et poings avec le candidat. En cas de non-respect de cet engagement, le préjudice du salarié concerné est souvent aisé à démontrer, en particulier s’il a dû démissionner d’un poste en vue d’être embauché par le promettant. Par mesure de sécurité, mieux vaut prévoir une clause de dédit dans la promesse d’embauche. Cette dernière permet de prévoir une indemnisation de la moitié du salaire mensuel prévu en cas de rupture. »

À SAVOIR

L’établissement d’une promesse d’embauche n’est pas obligatoire.

La rupture de pourparlers faits de façon orale est libre.

Les mentions formant l’armature du contrat

– L’identité des parties.

– Le lieu de travail.

– La description du poste de travail.

– La date de début du contrat.

– Les différents éléments de salaire.

– La périodicité du versement du salaire.

– La durée du temps de travail.

– La durée et les modalités des congés payés.

– La durée et le délais des préavis.

– La convention collective et les accords collectifs applicables.

AVIS DE L’EXPERTThierry Fiorèse, avocat à la cour d’appel de Dijon

« Attention aux modèles préétablis et non adaptés ! Tout contrat doit être rédigé sur mesure. Il est important d’y réfléchir en amont. Inutile d’y insérer trop de points de détails. En effet, ceux-ci engagent respectivement les parties pendant toute la durée de la relation contractuelle mais aussi lors de la rupture du contrat. »

À RETENIR

La clause de non-concurrence dans un contrat de travail ne doit pas être systématique. Le cas échéant, il est prudent de fixer dans le contrat les conditions de renonciation éventuelle à cette clause et à ses conséquences.

Pour approfondirLa clause de non-concurrence et ses conséquences

La clause de non-concurrence n’est licite que si elle respecte les conditions cumulatives suivantes :

– Elle est indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise.

– Elle doit être limitée dans le temps (plus de deux ans serait considéré comme abusif).

u Elle doit être limitée dans l’espace (secteur géographique identifié comme périmètre de concurrence).

– Elle doit comporter les spécificités de l’emploi du salarié.

– Elle doit comporter l’obligation pour l’employeur de verser au salarié une contrepartie financière (Cass. soc., 10 juillet 2002, n° 0-45.387). Les clauses conclues avant cette date sont considérées comme nulles et non avenues. Elles peuvent cependant être renégociées par voie d’avenant.

La convention collective de la pharmacie ne précise pas le montant de l’indemnisation, mais en aucun cas il ne peut être dérisoire. Il varie en général entre 33 et 50 % du salaire. Si la contrepartie financière n’est pas déterminée, la clause devient nulle.

En l’absence de précisions sur le contrat de travail, la clause de non-concurrence est valable quelles que soient les conditions de rupture du contrat : licenciement, démission… L’employeur peut donc se retrouver à verser tout les mois une indemnité à un salarié qu’il a licencié pour faute tant que ce dernier ne retrouve pas de travail dans le cadre prévu par la clause.

A l’inverse, si le salarié ne respecte pas la clause, il perd le droit à l’indemnité compensatrice et doit la rembourser à compter du moment où il est embauché par une pharmacie concurrente.

Avis de l’expert Jean-Paul Sécheresse, consultant en management

« Lorsqu’on embauche un nouveau collaborateur, il ne faut surtout pas oublier de le présenter à la clientèle du quartier, d’autant plus si celle-ci est âgée. Si, d’une manière générale, les gens n’aiment pas changer d’interlocuteur, les personnes âgées sont particulièrement perturbées par tout ce qui peut modifier leurs habitudes. Plus la « nouvelle tête » est jeune, et moins elles auront envie qu’elle les serve, ce qui, de plus, n’aidera pas le salarié à prendre confiance en lui et qui pourra le mettre dans une situation d’infériorité par rapport aux autres. »

La solution du parrainage

Qui mieux qu’un collaborateur pour accompagner un autre collaborateur ? D’où l’intérêt de désigner un membre de l’équipe qui deviendra alors un référent pour le nouveau venu. Cette fonction peut, selon le diplôme du nouveau salarié, incomber à un préparateur chevronné ou à un adjoint expérimenté.

Cette méthode présente de nombreux avantages :

Elle valorise le parrain désigné.

Elle décharge le titulaire.

Elle favorise l’application des informations. En effet, un message passe souvent beaucoup mieux lorsqu’il émane d’un autre salarié que lorsqu’il est dicté par le titulaire lui-même.

À RETENIR

Selon la convention collective, la rupture de la période d’essai annule la clause de non-concurrence lorsqu’elle concerne les salariés cadres. La clause reste donc applicable pour les non-cadres et assimilés cadres.

Pour approfondirRompre la période d’essai

La période d’essai doit être prévue par les parties au contrat de travail. Selon la convention collective, elle se déroule sur un mois pour les non-cadres, et sur trois mois pour les cadres (pharmaciens). S’il est possible de prévoir des durées plus courtes que la convention collective, l’inverse ne l’est pas. Pour les salariés de l’officine, la période d’essai n’est pas renouvelable.

– De quelle façon ?

Pour les cadres, la décision de l’employeur doit être notifiée par écrit. Bien que la loi n’impose aucune obligation d’ordre procédural pour les non-cadres, il est préférable de notifier la rupture également par écrit. Cette notification doit impérativement intervenir avant l’expiration de la période d’essai. C’est la date de l’expédition de la lettre qui est prise en compte. A noter que la durée de la période d’essai se calcule en jours calendaires (travaillés ou non).

– Pour quels motifs ?

La période d’essai peut être rompue de part et d’autre sans préavis et sans motif particulier. Cependant, si l’employeur entend se fonder sur une faute, il doit respecter la procédure disciplinaire.

Même si l’interruption de la période d’essai n’a pas à être motivée, les circonstances de la rupture peuvent révéler une attitude fautive ou une légèreté blâmable de l’employeur. Par exemple, le titulaire ne peut rompre la période d’essai en raison de motifs discriminatoires qui, bien que non écrits, ont conduit à la rupture.

En outre, il est interdit de rompre la période d’essai en cas de maladie professionnelle, d’accident du travail ou encore en cas de grossesse. L’arrêt de travail suspend la période d’essai