Gérer les différences de sa laires

Aujourd’hui, certains titulaires se retrouvent obligés de faire monter les enchères pour pouvoir recruter du personnel compétent. Mais attention, tout finit pas se savoir dans une PME ! Le risque ? Attendre que la jalousie fasse éclater les conflits, sans avoir d’autre solution que de rétablir l’équité salariale sans conditions. Cinq conseils pour réussir à contenter tout le monde sans dépendre de ses collaborateurs en matière de politique salariale.

1. Rémunérer selon la performance

Brigitte Defoulny, consultante chez Héliotrope, ne connaît qu’un seul remède pour éviter au titulaire de tomber dans le piège de la surenchère à tout prix. Elle conseille d’introduire une part variable dans la rémunération du nouveau salarié. Cette dernière sera remise en jeu tous les 6 mois, à l’occasion de l’entretien individuel bisannuel d’évaluation. « Une rémunération basée sur la performance du salarié conserve un caractère motivant, alors qu’une rémunération fixe, même avec un coefficient élevé, peut se révéler dangereuse. Ce n’est pas parce que l’on paie plus cher que l’on a des collaborateurs plus performants. La part variable sert à rémunérer la disponibilité, les performances et les services rendus par le collaborateur. »

2. Tirer parti de la période d’essai

Histoire vécue : un « junior » demande un plein temps au coefficient 550. « Trop lourd à supporter pour la pharmacie ! », répond le titulaire qui, pour s’attacher ses services, propose un mi-temps au coefficient 600. Ayant fait des concessions sur le salaire, le titulaire est en droit d’attendre une « prestation exemplaire » de la jeune recrue qui s’inscrit dans la durée. « Lors de la période d’essai, si le titulaire constate qu’il y a du flottement, un entretien de recadrage s’avère nécessaire. C’est indispensable pour rappeler au collaborateur ce qu’on attend de lui, pour lui indiquer le principe de vigilance sur la qualité des services rendus, et pour lui faire part de toute déception », explique Brigitte Defoulny. Par la suite, les entretiens individuels d’évaluation prendront le relais. « Ils doivent maintenir le niveau de motivation et d’implication du salarié. Le but est de rappeler à ce collaborateur qu’il doit en permanence justifier son régime de faveur. »

3. Tous au même régime !

La pression qui est mise par le titulaire sur un nouveau collaborateur payé « hors normes » peut être présentée comme la contrepartie d’un salaire élevé. Pourquoi ne pas décider d’appliquer ces mêmes règles du jeu au reste du personnel ? Cette démarche égalitaire permet ne mettre un terme aux jalousies, de faire taire les envieux et autres personnes mécontentes. « La contrainte sur les salaires devient une opportunité pour redonner un supplément d’âme aux anciens et les aider à sortir de la routine », assure Brigitte Defoulny.

4. Fixer des objectifs

Il faut rétablir l’équité salariale vis-à-vis des collaborateurs clés de l’officine par un rattrapage sur salaire. Le titulaire doit donc, comme précédemment, proposer aux collaborateurs prêts à se remettre en question une part variable de rémunération correspondant au différentiel de salaire.

En revanche, Brigitte Defoulny déconseille au pharmacien de négocier une augmentation de salaire uniquement en fixe. Il vaut mieux fixer des objectifs à moyen terme. Si l’essai est transformé, il débouchera sur une gratification financière. « Il faut développer chez le salarié la culture du résultat », insiste la consultante.

5. Savoir refuser une augmentation

Les « anciens » peuvent prendre les devants et demander d’emblée une revalorisation de leurs salaires. « Il ne faut jamais répondre d’emblée lors du premier entretien, mieux vaut proposer une réflexion de deux jours », conseille Jean-Paul Sécheresse, consultant. Ce temps sera mis à profit pour analyser objectivement la demande par rapport au marché, à la qualité du travail, à l’historique du salarié dans la pharmacie (évolution, salaires…).

Si la réponse est négative, il faut choisir le bon moment pour l’annoncer : « De préférence en fin de journée et en fin de semaine, recommande Jean-Paul Sécheresse. Le but étant de ne pas laisser le salarié faire part de sa déception ou de sa rancoeur aux autres membres de l’équipe, voire aux clients. » Bien sûr, tout refus doit être motivé en invoquant les faits, en y mettant les formes et sans agressivité. Le collaborateur doit comprendre que ce refus porte sur sa demande immédiate d’augmentation. Ce qui laisse une porte ouverte à sa requête et n’empêche pas de lui proposer une alternative valorisante telle que la mise en place d’un nouveau projet, la proposition d’une formation débouchant sur de nouvelles responsabilités…

Attention à ne pas tomber dans la surenchère !

Pour Simone Mortera, consultante au cabinet Croissance Formation, la clé d’une politique salariale cohérente consiste à ne pas embaucher à un salaire démesuré. « Recruter dans l’urgence et considérer que la personne a de la valeur parce qu’elle est rare sur le marché sont deux erreurs que le titulaire risque de payer cher dans tous les sens du terme, explique-t-elle. Certes, il règle son problème immédiat mais, en créant des disparités salariales fondées sur ce principe, il donne un contre-pouvoir à ses employés qui sera source de problèmes dans l’avenir. Lors du recrutement, la négociation sur le salaire ne peut se fonder que sur le respect des personnes, la défense des valeurs humaines, les règles établies en pharmacie et la convention collective. A charge ensuite au titulaire de moduler le salaire par des primes et de l’intéressement, en fonction du niveau de compétence de la personne recrutée, de sa capacité à se mettre au service du collectif, des missions et des objectifs qui lui sont confiés, etc. »

Par ailleurs, il ne faut pas oublier que dans tous les cas le recrutement d’un nouveau collaborateur est déstabilisant pour l’équipe.

à retenir

uNe pas octroyer d’emblée à une nouvelle recrue une rémunération élevée basée uniquement sur un fixe.

uIntroduire une part variable destinée à motiver le nouvel embauché.

uProposer les mêmes règles du jeu aux salariés déjà en place pour éviter les conflits et créer une émulation globale.

uFixer des objectifs permettant de justifier tout refus d’augmentation.