SIX CONSEILS EN PÉRIODE DE CRISE

1 Fixez des objectifs concrets

Bien qu’absente du Code du travail, la notion d’objectifs est un paramètre essentiel pour la gestion des ressources humaines. Elle constitue une des prérogatives du chef d’entreprise dans le cadre de son pouvoir de direction et d’organisation. En pharmacie, le titulaire peut par exemple fixer comme objectifs une augmentation du chiffre d’affaires d’un segment de marché, l’implantation et le développement d’un nouveau rayon, l’amélioration du conseil associé aux ordonnances ou encore la mise en place des entretiens pharmaceutiques. Les formules énigmatiques comme « il faut mieux faire » sont à proscrire…

2 Restez correct déontologiquement

Qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, les objectifs partagent des points communs : ils doivent être concrets, quantifiables, réalistes, réalisables, assortis de moyens et compatibles avec la déontologie de la profession. A cet égard, le pharmacien titulaire ne peut inciter ses collaborateurs à encourager la vente de médicaments, qu’ils soient remboursables ou non, et à générer des comportements qui seraient constitutifs d’une sollicitation de clientèle strictement interdite par l’article R. 4235-22 du Code de la santé publique.

3 Fixez des objectifs compatibles avec le marché

« Attention à ne pas être excessif en fixant des objectifs ambitieux sans considérer la marge de manœuvre du salarié, met en garde Guillaume Fallourd, avocat au barreau de Chartres (Eure-et-Loir). En droit du travail, pour apprécier le caractère réaliste et réalisable des objectifs, les juges tiennent notamment compte de l’état du marché et des moyens mis à disposition du salarié. » En clair, dans une situation de dégradation et de tensions économiques conjoncturelles, l’employeur ne peut pas tenir ses collaborateurs pour responsables des turbulences du marché. Se pose alors la question de revoir à la baisse les objectifs. Pour Lionel Jacqueminet, avocat au barreau de Paris, « il conviendra de trouver le bon équilibre entre des objectifs trop peu ambitieux qui démotiveraient les collaborateurs, et des objectifs inatteignables qui les démotiveraient également. Le bon dosage se trouve entre ces deux extrémités ».

4 Associez les salariés aux résultats

Sur le terrain, Olivier Clarhaut, secrétaire fédéral en charge de l’Officine pour FO-Pharmacie, déplore les effets délétères de la crise sur les conditions de travail des pharmaciens adjoints et des préparateurs : « Certains titulaires maintiennent une pression démesurée avec des exigences disproportionnées en termes de rentabilité, sans véritable contrepartie. La dernière augmentation de salaire conventionnelle est extrêmement modérée par rapport à l’inflation. Quant aux primes exceptionnelles, leur suppression devient courante. » Pour éviter qu’un sentiment d’impuissance et de découragement s’installe dans son entreprise, l’employeur a donc tout intérêt à ajuster ses ambitions aux contraintes du marché et à adapter sa politique de rémunération. Car, pour augmenter la productivité d’une entreprise, l’une des clefs consiste à structurer la rémunération (fixe, primes, variable…).

5 Misez sur l’intéressement

Parmi les différents systèmes de rétribution, l’intéressement constitue un outil pertinent car son versement, tout comme son montant, ne sont pas garantis et restent aléatoires. C’est uniquement l’atteinte des objectifs préalablement définis qui déclenche le versement d’une prime. « Avant de mettre en place un accord d’intéressement, le chef d’entreprise doit mener une réflexion préalable avec son expert-comptable », préconise Dominique Leroy dirigeant du cabinet Normeco. Cela consiste notamment à définir les modalités de calcul et les critères de répartition de l’enveloppe d’intéressement. La formule de calcul est en principe liée à des indicateurs financiers ou comptables mesurant la rentabilité de l’entreprise, tels que le résultat d’exploitation ou le résultat net comptable. Elle peut également se baser sur des critères de réalisations d’objectifs, comme l’augmentation du chiffre d’affaires d’une activité hors ordonnances, l’amélioration de la rotation des stocks ou le développement d’un marché. « Quel que soit le modèle théorique retenu, il doit faire apparaître une somme significative et motivante pour les salariés, précise Dominique Leroy. Idéalement, elle doit représenter au moins 30 % d’un mois de salaire par an et par salarié. Un accord qui prévoit 200 euros par an, si les objectifs sont remplis, c’est ridicule ! »

Une modulation de l’intéressement peut également être envisagée : elle consisterait à revoir à la baisse les objectifs initiaux mais à prévoir un complément de primes si ces objectifs étaient néanmoins atteints. « Ainsi l’employeur démontrerait à ses collaborateurs qu’il a pris conscience des difficultés conjoncturelles, mais qu’il croit toujours en leur capacité à se dépasser », souligne Lionel Jacqueminet.

6 Communiquez vos chiffres

L’intéressement implique nécessairement de dévoiler une partie des chiffres de l’entreprise au personnel, et notamment le niveau d’activité, la marge, ainsi que la rentabilité passée et à atteindre. « C’est un bon moyen de sensibiliser les salariés à la situation de l’entreprise, aux objectifs communs à atteindre, aux efforts collectifs à déployer, et aux progrès qui seront partagés », note Dominique Leroy. Ce qui ne veut pas dire que le chef d’entreprise doit communiquer son niveau de revenus. Il n’a aucun intérêt à le faire, peu importe que sa rémunération soit élevée ou faible. Reste à bousculer les pratiques, car, comme le précise Dominique Leroy, « les accords d’intéressement concernent pour le moment moins de 5 % des pharmacies ».

Les avantages de l’intéressement

• Une déduction du bénéfice imposable de l’entreprise.

• Un crédit d’impôt de 30 % sur la variation de l’accord d’intéressement.

• Une exonération de cotisations sociales (hors forfait social de 20 %).

La non-réalisation d’objectifs peut-elle conduire à un licenciement ?

La réponse de Guillaume Fallourd, avocat au barreau de Chartres

« L’insuffisance de résultats ne constitue pas en elle-même un motif de licenciement. En revanche, l’insuffisance professionnelle – qui peut générer une insuffisance de résultats – est un motif valable de rupture. En cas de litige porté devant les prud’hommes, le juge exercera un contrôle strict pour déterminer si le licenciement est fondé. Il appréciera l’écart, qui doit être important, entre les objectifs fixés et ceux atteints pour évaluer l’ampleur de l’insuffisance professionnelle. Il pourra également comparer la contre-performance du salarié licencié avec les résultats de ses collègues. Dans tous les cas, le licenciement motivé par une insuffisance professionnelle ne peut être considéré comme disciplinaire. L’employeur ne doit donc pas mentionner de faute du salarié dans la lettre de licenciement. »