Récompenser pour motiver

QUIZ

Les augmentations de salaire

1-Elles sont librement décidées par le chef d’entreprise.

2-Elles sont un bon outil de rémunération de la performance.

3-Toute décision relative à la rémunération doit reposer sur des critères objectifs et vérifiables.

Les primes

4-L’employeur est libre dans le choix des salariés qu’il souhaite récompenser.

5-L’employeur est tenu de communiquer à son équipe les critères qui ont été à l’origine de l’octroi des primes individuelles.

6-Mieux vaut éviter que le versement d’une prime ne devienne un usage.

L’intéressement

7-Aucune procédure n’est nécessaire pour mettre en place un système d’intéressement.

8-L’intéressement a un caractère collectif et doit concerner tous les salariés de l’entreprise.

9-La prime d’intéressement est aléatoire : son versement comme son montant ne sont pas garantis.

L’épargne salariale

10-Le plan d’épargne d’entreprise (PEE) permet aux salariés de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières.

11-Le PEE peut uniquement être institué dans les entreprises de 100 salariés et plus.

12-Les sommes versées dans un PEE sont immédiatement disponibles.

Réponses

1. Vrai. La décision d’accorder ou non une augmentation de salaire fait partie des prérogatives de l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction.

2. Faux. Les augmentations de salaire sont un moyen de valoriser la performance, mais elles créent un avantage acquis. Pour rémunérer la performance, il est plus opportun d’utiliser un outil flexible et modulable.

3. Vrai. Une augmentation de salaire doit reposer sur des éléments objectifs et tangibles que l’employeur doit être en mesure de justifier le cas échéant.

4. Vrai. A condition de ne pas introduire de discriminations.

5. Faux. Légalement, l’employeur n’est pas tenu de communiquer ces critères. Il doit toutefois être en mesure de les exposer en cas de réclamation d’un salarié non bénéficiaire de la prime.

6. Vrai. Dès lors qu’une prime constitue un usage, son versement est obligatoire. La prime devient alors déconnectée des performances.

7. Faux. Un accord d’intéressement doit être conclu entre l’entreprise et les salariés pour une durée de 3 ans. Il doit être validé par la Direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.

8. Vrai. Un accord d’intéressement ne peut pas exclure une catégorie de salariés ni, à plus forte raison, un salarié pris individuellement.

9. Vrai. Pour que la prime soit versée, il faut que les objectifs soient atteints.

10. Vrai. Il s’agit plus d’une aide de l’entreprise à l’effort d’épargne du salarié que d’un mécanisme l’associant à l’évolution de l’entreprise.

11. Faux. Aucune condition d’effectif n’est exigée.

12. Faux. Elles sont bloquées pendant 5 ans au minimum. Mais certaines circonstances ouvrent droit à un déblocage anticipé.

cas pratique n° 1

Les augmentations de salaire

Monsieur M., titulaire, dévoile auprès de son comptable les axes de progression de son entreprise. Il souhaite développer certains marchés sur lesquels il est actuellement peu présent. Pour fédérer et responsabiliser son équipe, il compte attribuer des augmentations de salaire.

Aller au-delà du salaire de base

Le salaire de base (rémunération proportionnelle au taux horaire), le paiement des éventuelles heures supplémentaires, les primes, les gratifications et les avantages en nature composent le salaire. Mais la participation, l’intéressement aux résultats et l’abondement d’un plan d’épargne d’entreprise n’en font pas partie.

Les augmentations conventionnelles ne sont pas un levier de motivation

Négociées par les organisations syndicales de la branche professionnelle, les augmentations de salaire conventionnelles permettent d’établir la grille des salaires à l’officine. Celle-ci est revalorisée à chaque augmentation du SMIC et/ou de la valeur du point officinal.

La grille des salaires fixe le salaire minimum que l’employeur doit verser à chaque salarié en fonction de son coefficient hiérarchique. Ce minimum étant déconnecté des performances de travail, il n’est pas un levier pour récompenser les bons résultats des salariés.

Augmentations : attention au Code du travail !

La décision d’accorder ou non une augmentation de salaire fait partie des prérogatives de l’employeur. Il peut par exemple décider d’une augmentation de salaire sur la base de critères de performances.

Pour autant, il ne dispose pas d’une liberté totale. Pour protéger les salariés et éviter certaines dérives, le législateur a posé plusieurs garde-fous.

Les augmentations collectives

Elles profitent à toute l’équipe ou à une même catégorie de salariés. Lorsque l’entreprise pratique un système de rémunération reposant sur des augmentations générales, celles-ci ne peuvent être refusées à certains salariés, en raison notamment de leur insuffisance professionnelle. Cela reviendrait à appliquer une sanction pécuniaire, ce que l’article L. 1331-2 du Code du travail interdit.

Mais une rémunération de la performance collective n’a de sens que si l’ensemble de l’équipe s’implique et avance de la même façon. Si ce n’est pas le cas, les salariés les plus « performants » risquent de pointer du doigt les autres, ce qui pourrait fragiliser le travail d’équipe.

Les augmentations individuelles

Dans le cadre d’une pratique de gestion individualisée des salaires, il a en revanche été rappelé à plusieurs reprises que « le seul fait d’accorder une augmentation de salaire à certains salariés en fonction de leurs qualités professionnelles ne constitue pas à l’égard des autres une sanction » (Cass. soc., 29 mai 1990, n° 87-40.512 ; Cass. soc., 19 juillet 1995, n° 91-45.401). Mais cette jurisprudence ne permet pas pour autant d’en déduire que l’employeur dispose d’un pouvoir discrétionnaire absolu.

Le principe général de non-discrimination oblige l’employeur à garantir un traitement équitable entre l’ensemble de ses salariés. Ainsi, les écarts de salaires doivent reposer sur des éléments objectifs et tangibles que l’employeur doit être en mesure de justifier le cas échéant. Cela lui permettra d’éviter les accusations de discrimination.

Négocier une augmentation de salaire

Quand ?

Au cours d’un entretien annuel formel et spécifique (autre que l’entretien d’évaluation).

Comment ?

Il est primordial de dépassionner l’enjeu et d’aborder le sujet sans tabou ni complexe. Une évolution salariale est justifiée si elle s’inscrit dans une évolution des compétences, des responsabilités et des résultats, arguments à l’appui.

Quelles sont les erreurs à éviter côté salarié ?

– Se jeter à l’eau sans se préparer : pour que sa demande d’augmentation aboutisse, le salarié doit être en mesure de la motiver et de parer aux éventuelles objections de son employeur.

– Comparer son salaire à celui d’un collègue : ce sera toujours un argument insuffisant aux yeux d’un employeur.

– Les ultimatums comme « Si je ne suis pas augmenté je pars » ou « On me propose plus ailleurs » : l’employeur risque fort d’inviter le salarié à le faire !

Enfin, si l’employeur n’accorde pas d’augmentation, il est nécessaire de garder une attitude positive et professionnelle plutôt que de montrer ostensiblement son mécontentement ou de menacer de travailler moins. D’autant qu’un refus peut être lié à des raisons conjoncturelles indépendantes des résultats du salarié (un chiffre d’affaires en baisse, des investissements non rentabilisés, etc.). Mieux vaut rebondir en négociant les conditions d’une future augmentation.

Quels sont les erreurs à éviter côté employeur ?

– Eviter le sujet.

– Dévaloriser le salarié pour justifier un refus d’augmentation.

– Laisser entendre que le refus comporte une part d’arbitraire.

Les inconvénients des augmentations

Les augmentations de salaire créent un avantage acquis. Une fois attribuées, elles sont pérennes et l’employeur ne peut plus y revenir. Elles deviennent alors déconnectées de la « performance ».

En attribuant une augmentation de salaire à son équipe, monsieur M. souhaite valoriser les efforts et le travail accomplis sur les marchés qui ont été développés. Le mois du versement de l’augmentation, l’équipe percevra ce bonus comme une véritable récompense. Puis cet effet s’estompera et, au fil des mois, l’augmentation de salaire sera perçue comme un dû.

Pour relancer l’intérêt de son équipe à atteindre un nouvel objectif, monsieur M. devra de nouveau actionner le levier de l’augmentation. Autre inconvénient : l’augmentation de salaire se répercute mécaniquement sur la prime d’ancienneté qui progresse dans les mêmes proportions. L’employeur risque vite de gonfler exagérément les charges salariales de son entreprise et de déséquilibrer ses comptes.

On ne peut donc que conseiller à monsieur M. d’utiliser un autre outil de valorisation de la performance, plus souple et surtout plus modulable.

cas pratique n° 2

Les primes

Madame S., titulaire, souhaite remercier et encourager son équipe qui a réussi le passage du libre accès. A la place d’augmentations de salaires qui sont pérennes, elle souhaite opter pour un système de primes exceptionnelles et ponctuelles.

L’origine de la prime

C’est un préalable essentiel car chaque type de prime emporte des conséquences différentes.

Le contrat de travail

Une prime est contractuelle lorsqu’elle est expressément stipulée dans le contrat de travail. Les conditions de son versement sont donc clairement définies et l’employeur doit les appliquer à la lettre.

Un usage

Une prime est issue d’un usage lorsque son versement est :

– Général : la prime est versée à tous les salariés ou à une même catégorie de salariés.

– Constant : la prime a été versée à plusieurs reprises.

– Fixe : le montant de la prime ou son mode de calcul sont fixes.

Si ces trois critères sont réunis, l’existence d’un usage est établie. Mais il n’est pas nécessaire que cet usage soit formalisé par écrit. Dès lors que l’usage est instauré, l’employeur doit l’appliquer.

Une gratification exceptionnelle

Elle ne trouve son origine dans aucune des deux sources citées ci-dessus. Elle ne dépend d’aucun critère défini à l’avance et son montant est variable. C’est la prime qui offre le plus de flexibilité à l’employeur.

Un engagement unilatéral

Il s’agit de la volonté explicite de l’employeur, écrite ou verbale.

Les primes individuelles

Elles rémunèrent la performance individuelle, au cas par cas. Légalement, l’employeur n’est pas tenu de communiquer à l’ensemble des salariés les critères qui ont été à l’origine des primes individuelles. Il doit toutefois définir ces critères et être en mesure de les communiquer en cas de réclamation d’un salarié non bénéficiaire. Car, à défaut de conditions précises pour l’attribution d’une prime, tous les salariés peuvent en bénéficier. Mieux vaut donc énoncer dès le départ les règles du jeu.

Les primes collectives

Lorsque la réussite d’une entreprise est le fruit de l’implication de toute une équipe, il est alors opportun de distribuer une prime collective. C’est une prime équitable qui récompense l’ensemble de l’équipe et chaque collaborateur perçoit le même montant. Le but de cette prime est de favoriser l’esprit d’équipe, l’entraide et le partage des compétences. Mais, revers de la médaille, les primes collectives profitent de la même façon aux salariés les moins performants comme aux plus efficaces. Ces derniers risquent alors de se démobiliser. Un tel système de rémunération de la performance collective peut aussi conduire à une stigmatisation des salariés les moins performants par leurs collègues de travail.

Les règles d’attribution des primes

Sont-elles facultatives ou obligatoires ?

Tout dépend de la catégorie de la prime. S’il s’agit d’une gratification exceptionnelle, son versement est facultatif. En revanche, si la prime est prévue dans le contrat de travail, ou si elle résulte d’un usage instauré dans l’officine ou si elle est issue d’un engagement unilatéral de l’employeur, elle constitue un élément de salaire que l’employeur a obligation de payer, même s’il estime qu’elle n’est pas méritée ou que le contexte économique n’est pas favorable. Deux catégories de primes peuvent ainsi être distinguées : les primes obligatoires et les bonus décidés par l’employeur de manière discrétionnaire.

Quel montant ?

Lorsqu’il s’agit d’une gratification exceptionnelle, l’employeur est libre d’en fixer le montant. Par contre, si la prime est obligatoire, l’employeur est contraint de respecter, selon le cas, les termes de la clause du contrat de travail ou les modalités prévues par l’usage ou l’engagement unilatéral. A cet égard, l’employeur peut assortir le versement d’une prime de conditions, comme par exemple le temps de présence effective. Dans ce cas, il n’est ni illégal ni discriminatoire de réduire le montant prorata temporis d’une prime en cas d’absences d’un salarié, que ce soit en raison d’un congé maternité ou d’un arrêt de travail. L’employeur peut tout autant moduler le montant de la prime en fonction des résultats de son entreprise et des performances de ses collaborateurs.

Quels salariés ?

En cas de gratification ponctuelle et exceptionnelle, l’employeur est libre de choisir les salariés qu’il souhaite récompenser, à condition de ne pas introduire de discriminations et d’éviter tout litige relatif à la règle « à travail égal, salaire égal ». Si la prime est obligatoire, l’employeur est contraint de respecter, selon le cas, les termes de la clause du contrat de travail ou les modalités prévues par l’usage ou l’engagement unilatéral. Dans tous les cas, toute décision relative à la rémunération doit reposer sur des critères objectifs et contrôlables. L’employeur doit donc s’efforcer de mettre de côté tout critère affectif.

L’incidence d’une rupture du contrat de travail

Le droit aux primes peut être subordonné à la condition d’appartenance à l’entreprise au moment du versement ou bien être calculé au prorata du nombre de mois effectués cette année dans l’entreprise au moment de la rupture. En revanche, l’employeur ne peut pas soumettre le paiement d’une prime de fin d’année à une condition d’appartenance à l’entreprise postérieure au versement de la prime. Par exemple, un salarié ne peut être privé de la prime au prétexte qu’il vient d’annoncer sa démission ou qu’il est en train d’effectuer son préavis.

Mettre fin à une prime

– Si le versement de la prime est expressément stipulé dans le contrat de travail, l’employeur ne peut pas la supprimer sans l’accord du salarié. Pour y mettre fin, il ne reste à l’employeur que le terrain de la négociation avec le salarié, par exemple en troquant la prime contre une augmentation de salaire ou contre des avantages en nature.

– Si la prime est issue d’un usage qui s’est instauré dans l’officine, ou d’un engagement unilatéral, l’employeur a la possibilité de la supprimer. Pour cela, il doit appliquer la procédure de dénonciation. En pratique, il informera individuellement et par écrit chaque salarié en respectant un délai de prévenance suffisant.

Aucune durée minimale n’est fixée par le Code du travail. Pour des raisons de preuve, il est préférable de procéder par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge. Mais l’employeur n’est pas tenu de motiver sa décision pour dénoncer l’usage ou l’engagement unilatéral.

– Si la prime constitue une gratification ponctuelle et exceptionnelle, l’employeur peut la supprimer à tout moment, sans formalités ni préavis, sous réserve que cette suppression ne soit pas discriminatoire vis-à-vis d’un salarié, dans l’hypothèse où cette gratification concernerait une catégorie de salariés ou l’ensemble du personnel.

L’abc… L’essentiel pour mieux comprendre

Etapes et outils pour valoriser les performances

Déterminer des objectifs

Bien qu’absente du Code du travail, la notion d’« objectif » constitue l’une des prérogatives de l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction et d’organisation de son entreprise. Les objectifs d’un salarié peuvent ainsi être définis comme « la réalisation de son travail dans les conditions souhaitées par son employeur moyennant l’exécution des tâches demandées », selon la revue Social Pratique (n° 414). Plusieurs types d’objectifs peuvent être différenciés :

– Les objectifs quantitatifs

Par exemple, augmenter le panier moyen, augmenter le chiffre d’affaires d’un segment de marché, etc. L’atteinte des objectifs quantitatifs est étroitement associée à des résultats chiffrés. Il convient donc qu’ils soient fixés selon un mode de calcul précis.

– Les objectifs qualitatifs

Par exemple, améliorer le conseil associé aux ordonnances, soigner l’accueil des clients, relayer une campagne de santé publique, etc. Il s’agit donc de la réalisation d’un projet, d’une amélioration de la qualité globale du travail ou du développement des compétences. Même si les résultats ne peuvent être chiffrés, le chef d’entreprise devra s’efforcer de les évaluer de la manière la plus objective possible.

– Les objectifs collectifs

Ils concernent l’ensemble de l’équipe ou une catégorie de salariés. Leur but est de fédérer l’équipe en entraînant chaque collaborateur à aller dans le même sens.

– Les objectifs individuels

Ils concernent chaque salarié pris individuellement. Pour l’employeur, ces objectifs individuels sont le moyen de manager au cas par cas chaque collaborateur en fonction de ses compétences, de son potentiel de développement et de ses aspirations professionnelles. Il s’agit d’une gestion « sur mesure » de chaque salarié afin qu’il donne le meilleur de lui-même.

Communiquer les objectifs

Une fois définis, les objectifs doivent être communiqués. Aucune forme ne s’impose à l’employeur qui peut procéder par oral ou par écrit à travers une feuille de missions ou un contrat de travail. Dans tous les cas, il a intérêt à exposer clairement ses attentes afin qu’elles soient bien comprises. Les objectifs doivent être concrets, quantifiables, réalistes, réalisables, assortis de moyens et suivis. Attention donc à ne pas être excessif en fixant notamment des objectifs trop ambitieux sans considérer la marge de manoeuvre du salarié ! En droit du travail, pour apprécier le caractère réaliste et réalisable des objectifs, les juges tiennent compte des objectifs et des « performances » passés du salarié, de ceux des salariés occupant un emploi identique, de l’état du marché et des moyens mis à disposition. La charge de travail est également un élément non négligeable. Le chef d’entreprise doit donc s’efforcer de concilier les objectifs et les horaires de travail.

Evaluer la performance

Les indicateurs de performance

Ils sont multiples. Dans une pharmacie, le titulaire peut retenir comme critères de performance : la capacité à vendre et à convaincre, l’implantation et le développement d’un marché ou d’un rayon, l’organisation des linéaires, les rotations de stocks, le taux de substitution, la négociation commerciale avec les fournisseurs, etc. En revanche, les critères pris en compte pour évaluer la performance ne peuvent amener l’équipe ou un salarié à enfreindre la loi. Ainsi, le pharmacien ne peut inciter ses collaborateurs à générer des comportements qui seraient constitutifs d’une sollicitation de clientèle, strictement interdite par l’article R. 4235-22 du Code de la santé publique.

Les conditions de l’évaluation

Le Code du travail rappelle que les méthodes d’évaluation doivent respecter trois grands principes :

– La pertinence : la méthode doit être fiable au regard de la finalité poursuivie (article L. 1222-3 du Code du travail).

– La transparence : le salarié doit être informé de la méthode utilisée (article L. 1222-4).

– La non-discrimination : l’évaluation doit uniquement porter sur des critères professionnels. L’employeur ne peut donc se laisser influencer par des critères personnels tels que la situation de famille du salarié, ses moeurs, ses opinions personnelles, politiques, ses activités syndicales, etc. (articles L. 1222-2 et L. 1132-1).

L’entretien annuel d’évaluation

C’est la méthode d’évaluation la plus répandue.

Un entretien formel

Ce tête-à-tête entre le supérieur hiérarchique et chaque salarié permet de faire le point sur l’année écoulée et de définir les objectifs de l’année à venir. Côté employeur, il s’agit d’évaluer les performances du salarié dans l’exécution de ses missions. Côté salarié, il s’agit d’avoir un retour sur son travail. Chaque échange dure environ une heure. Mieux vaut donc choisir des périodes creuses afin que les entretiens successifs ne perturbent pas l’activité de l’officine.

La préparation

Parce que l’entretien n’est pas une discussion à bâtons rompus, un minimum de préparation s’impose. L’employeur définira au préalable des critères d’évaluation comme les compétences, les objectifs réalisés, la motivation, le relationnel avec les autres membres de l’équipe et les clients. Pour noter ces critères, il est utile d’établir une grille avec différents niveaux d’appréciation tels que « insuffisant », « bien », « excellent ». Ce document vierge est remis au salarié afin qu’il prenne le temps de faire son évaluation personnelle avant le jour J.

Le jour J

Le chef d’entreprise et le salarié confrontent leurs évaluations. L’un des enjeux de l’entretien est de vérifier que le jugement du salarié sur son travail correspond à celui de l’employeur. Une éventuelle discordance révélera par exemple un problème de définition du poste ou des missions. En effet, si un salarié ne sait pas ce qu’on attend de lui il y a peu de chances pour qu’il donne satisfaction.

L’employeur évaluera le travail et les performances du salarié en se basant sur des faits concrets et des exemples précis afin d’objectiver sa notation. Les points positifs tout comme les points négatifs sont abordés et analysés. Par exemple, un objectif non atteint n’est pas forcément un échec du salarié : il peut être le fait d’un manque de moyens mis à sa disposition, d’un problème de définition de sa mission ou d’objectifs irréalistes. L’entretien permet également au salarié d’évoquer ses projets (prendre de nouvelles responsabilités…), ses attentes (suivre une formation…), ses difficultés (utiliser le nouveau logiciel de gestion du stock…) et même ses insatisfactions (manquer de reconnaissance…).

Les erreurs à éviter

L’entretien ne doit pas être vécu comme une sanction mais comme un temps de parole qui permet de faire le point. Pour éviter les dérapages, l’employeur ne doit pas confondre l’évaluation du salarié dans son travail avec l’évaluation de sa personnalité. Ainsi, les jugements de valeur sont hors contexte. Quant au salarié, il ne doit pas parasiter l’entretien avec d’autres sujets que l’évaluation, comme par exemple une augmentation de salaire, un conflit avec un autre membre de l’équipe, etc. Ces questions peuvent être abordées, mais seulement en fin d’entretien.

Les autres méthodes d’évaluation

L’évaluation à 360°

Cette méthode d’évaluation consiste à demander anonymement un avis à tous les collègues d’un salarié, qu’ils lui soient supérieurs ou inférieurs hiérarchiquement. Plus l’entreprise est petite, plus cette méthode est délicate à manier. L’effectif réduit restreint en effet le nombre d’avis et la vision négative d’un évaluateur peut fausser le résultat. Autre écueil, cette méthode peut créer un climat délétère au sein d’une équipe.

L’évaluation par un client mystère

Cette pratique repose sur l’évaluation par un faux client. Sa visite est toujours anonyme afin de ne pas biaiser les résultats. Cette évaluation présente l’intérêt d’être menée par une personne neutre, extérieure à l’entreprise, ce qui permet de tendre vers un maximum d’objectivité et d’impartialité.

Le « ranking » ou classement

Ce système consiste à noter les salariés et à les classer selon leurs « performances ». Une telle pratique n’est pas illégale mais elle crée de fait une compétition entre les salariés.

Communiquer les résultats

Peut-on accéder aux résultats de l’évaluation ?

Les salariés évalués peuvent avoir accès, sur leur demande, à leurs résultats. En revanche, l’employeur ne peut pas les communiquer aux autres collaborateurs de l’entreprise ou à des tiers. Car le principe de confidentialité de l’évaluation doit être préservé.

Doit-on communiquer les résultats de l’entreprise ?

Il est souhaitable que l’équipe ait des objectifs clairs et pertinents. C’est pourquoi les chiffres de l’entreprise doivent être dévoilés en partie (niveau d’activité, de la marge, de la rentabilité). Mais il n’y a pas lieu de communiquer sur la rémunération des dirigeants.

Les outils de valorisation des performances

Les augmentations de salaire

Le salaire est la première contrepartie du travail. Dès qu’elle est accordée, une augmentation de salaire est définitivement acquise pour le salarié. Pour l’employeur, l’augmentation de salaire, peu flexible, ne permet pas de s’adapter aux variations de performances (voir cas n °1).

Les primes individuelles

Les primes sur objectifs récompensent l’atteinte d’objectifs fixés préalablement. L’individualisation permet d’attribuer la prime au cas par cas (voir cas n° 2).

Les bonus d’équipe

Les primes collectives sont des primes globales, réparties équitablement entre chaque salarié (voir cas n° 2).

L’intéressement

L’intéressement permet d’associer collectivement les salariés à l’accroissement des performances de l’entreprise ou aux résultats. Pour l’employeur, c’est un outil intéressant au plan financier et fiscal (voir cas n° 3).

L’épargne salariale

L’épargne salariale permet aux salariés de se constituer une épargne collective avec l’aide de l’entreprise (voir cas n° 4).

Les avantages en nature

– Les remises sur produits et les produits offerts : ce sont des avantages en nature dès que la remise dépasse 30 % du prix public TTC. Ils doivent être chiffrés et figurer sur la fiche de paye. Ils sont assujettis aux charges sociales et sont imposables.

– Les cadeaux et les bons d’achat : ils sont exonérés de cotisations et contributions de la Sécurité sociale à condition que leur valeur ne dépasse pas, pour chaque salarié, 5 % du plafond mensuel de la Sécurité sociale (soit 143 euros en 2009).

– Les tickets-restaurant : ils font l’objet d’un cofinancement entre l’employeur et le salarié. Ils présentent l’avantage d’être exonérés de cotisations sociales, à condition que la part de l’employeur soit comprise entre 50 % et 60 % de la valeur du titre, sans excéder 5,19 euros par titre. Pour le salarié, c’est un complément de rémunération qui n’est pas soumis à l’impôt sur le revenu.

Les responsabilités

Le ressort n’est pas uniquement financier. Beaucoup de salariés souhaitent une reconnaissance de leurs compétences en prenant plus de responsabilités. Le salarié se sent alors investi d’une mission spécifique liée à ses propres compétences. L’employeur est gagnant à utiliser ce levier car, en se spécialisant, la pharmacie se démarque de la concurrence.

Les formations

La politique de formation fait également partie des éléments qui reflètent l’image sociale de l’entreprise. En formant ses collaborateurs, l’employeur montre qu’il investit sur eux et sur leur potentiel de progression. Les formations entraînent un cercle vertueux : une valorisation des salariés, une émulation au sein de l’équipe et un développement des compétences pour une satisfaction des clients accrue.

Le relationnel

C’est un aspect essentiel, surtout dans les petites structures comme les pharmacies. Une mauvaise ambiance peut en outre dégrader la qualité du travail. En jouant la carte de la convivialité et du bien-être, le titulaire instaure un climat de confiance qui renforce la cohésion relationnelle. Cet élément humain intangible ne doit pas être négligé. D’autant qu’il est vite perçu par les clients au comptoir !

cas pratique n° 3

L’intéressement

Monsieur B., titulaire, veut associer son équipe aux résultats et aux performances de sa pharmacie. L’intéressement semble être l’outil le mieux adapté. Il permettra au pharmacien de responsabiliser son équipe tout en profitant de dispositions sociales et fiscales avantageuses.

Qu’est-ce que l’intéressement ?

L’intéressement est un complément de rémunération permettant d’associer les salariés aux performances de l’entreprise ou aux résultats. Pour le chef d’entreprise, c’est un outil intéressant car il permet de responsabiliser les salariés sur des objectifs concrets. Outre la rémunération, l’intéressement est aussi un levier de motivation pour le chef d’entreprise qui souhaite déterminer des progrès à réaliser et impliquer son équipe.

Quels sont les salariés bénéficiaires ?

L’intéressement a un caractère collectif et doit concerner tous les salariés de l’entreprise. Un accord d’intéressement ne peut pas exclure une catégorie de salariés ni, à plus forte raison, un salarié pris individuellement. Seule une condition d’ancienneté peut être exigée (3 mois au maximum). Dans les entreprises de moins de 100 salariés, l’employeur peut lui aussi bénéficier de l’intéressement. Le conjoint du chef d’entreprise est également concerné s’il a le statut de conjoint collaborateur ou de conjoint associé.

Comment conclure un accord d’intéressement ?

L’accord d’intéressement doit respecter des règles spécifiques.

La négociation de l’accord

La négociation porte sur les objectifs à atteindre et les règles de partage des progrès réalisés. En pratique, le chef d’entreprise propose son projet d’accord. Il doit être approuvé par les deux tiers du personnel. Quand il existe un comité d’entreprise, le projet doit lui être soumis, pour avis, au moins 15 jours avant la signature.

La durée de l’accord

Elle est obligatoirement de trois ans. Cela n’exclut pas la possibilité de conclure des avenants annuels à l’accord initial afin d’ajuster l’intéressement à l’évolution de l’entreprise. Au terme des trois ans, il n’y a pas de tacite reconduction et l’accord doit être renégocié afin d’être renouvelé.

Le formalisme

Le texte de l’accord doit comporter un certain nombre de clauses obligatoires, comme :

– la durée de l’accord et sa date d’effet ;

– les modalités d’intéressement retenues ;

– les modalités de calcul et les critères de répartition ;

– les dates de versement ;

– les modalités d’information collective et individuelle du personnel.

L’information de la DDTEFP

Une fois conclu, l’accord doit être déposé, dans les 15 jours suivant sa signature, auprès de la Direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP). Cette dernière dispose alors d’un délai de 4 mois pour demander, après consultation de l’URSSAF, le retrait ou la modification des dispositions de l’accord contraires aux lois et règlements. Ce contrôle administratif limite ainsi les possibilités d’un redressement de l’URSSAF.

Comment calculer et répartir l’intéressement ?

Bien que flexibles, le calcul et la répartition de l’intéressement doivent respecter certaines règles.

La formule de calcul de l’enveloppe collective

Elle est toujours liée aux résultats ou aux performances de l’entreprise :

– l’intéressement aux résultats : il s’appuie sur des indicateurs financiers ou comptables mesurant la rentabilité de l’entreprise, comme par exemple le résultat d’exploitation ou le résultat net comptable ;

– l’intéressement aux performances : il se base sur des critères de réalisations d’objectifs, comme par exemple l’augmentation du chiffre d’affaires d’une activité hors ordonnances, l’amélioration de la rotation des stocks, ou le développement d’un marché donné.

La clef de répartition individuelle

Monsieur B. dispose de plusieurs options pour définir le mode de répartition du montant alloué à l’intéressement. Il peut opter pour :

– une répartition uniforme ;

– une répartition proportionnelle au salaire ;

– une répartition proportionnelle à la durée de présence du salarié dans l’entreprise ;

– une répartition combinant et pondérant le salaire et la durée de présence (par exemple 40 % sur la rémunération et 60 % sur le salaire).

C’est la dernière solution qui est généralement retenue par les entreprises. Dans tous les cas, le mode de répartition ne doit pas être différent d’un salarié à un autre. Autre interdit, monsieur B. ne peut pas moduler le montant selon les performances individuelles. Plus généralement, le calcul de l’intéressement, pour chaque salarié, ne peut se baser sur l’ancienneté, la qualification, le rendement ou la situation familiale.

Les règles de plafonnement

Deux plafonds limitent les sommes à distribuer :

– Un plafond collectif : le montant global de l’enveloppe d’intéressement ne peut dépasser 20 % du total des salaires bruts versés aux salariés.

– Un plafond individuel : le montant distribué à chaque salarié ne peut excéder 50 % du plafond annuel de la Sécurité sociale.

La disponibilité des sommes

Les sommes versées au titre de l’intéressement sont immédiatement disponibles. Le salarié peut cependant choisir de les placer sur un plan d’épargne d’entreprise (PEE).

Quels sont les avantages de l’intéressement ?

Pour l’entreprise

C’est l’atteinte d’objectifs préalablement définis qui déclenchera le versement des primes exonérées de toutes charges sociales ainsi que de la taxe sur les salaires. Elles sont également déductibles du bénéfice imposable de l’entreprise.

Pour les salariés

Les sommes perçues au titre de l’intéressement sont exonérées de toutes charges sociales et salariales, à l’exception de la CSG et de la CRDS qui restent dues après abattement de 3 % pour frais professionnels. Elles sont soumises à l’impôt sur le revenu, sauf si le salarié décide de verser la prime d’intéressement sur un plan d’épargne entreprise. Dans ce cas, l’exonération est totale, dans la limite de la moitié du plafond de la Sécurité sociale de l’année de perception.

cas pratique n° 4

L’épargne salariale

En ces temps de crise, madame G., titulaire, souhaite encourager ses collaborateurs à bénéficier d’un plan d’épargne salariale.

Qu’est-ce que l’épargne salariale ?

Les plans d’épargne salariale permettent aux salariés de se constituer une épargne collective avec l’aide de l’entreprise.

Le plan d’épargne d’entreprise

Le plan d’épargne entreprise (PEE) est un système d’épargne collectif qui vise à associer les salariés à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières.

Quelles sont les entreprises concernées ?

N’importe quelle entreprise peut mettre en place un plan d’épargne entreprise.

Quels sont les salariés bénéficiaires ?

Le PEE a un caractère collectif et doit concerner tous les salariés de l’entreprise. Seule une condition d’ancienneté peut être exigée (3 mois au maximum).

Comment le mettre en place ?

Un PEE peut être institué :

– soit par accord conclu avec le personnel et ratifié à la majorité des deux tiers ;

– soit par décision unilatérale du chef d’entreprise.

Dans les deux cas, le règlement du PEE doit être déposé à la Direction départementale du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP) dont relève l’employeur.

Comment est-il alimenté ?

Les sommes versées sur le PEE proviennent de versements volontaires du salarié, plafonnés à 25 % des revenus annuels, de primes d’intéressement, de sommes issues de la participation ou de versements effectués par l’employeur (abondement). L’abondement est limité à 8 % du plafond annuel de la Sécurité sociale et ne peut excéder le triple de la contribution du salarié.

Quelle est la disponibilité des sommes ?

Elles sont indisponibles et demeurent bloquées pendant 5 ans à compter de la date de chaque versement. Par dérogation à cette règle d’indisponibilité, certaines circonstances ouvrent droit à un déblocage anticipé :

– en cas d’acquisition ou d’agrandissement de la résidence principale ;

– si le salarié se marie ou signe un PACS ;

– en cas de naissance ou d’adoption, s’il s’agit d’un troisième enfant ;

– en cas de divorce, de séparation ou de rupture de PACS avec enfant ;

– en cas d’invalidité du salarié, de ses enfants, de son conjoint ou de son partenaire (PACS) ;

– en cas de décès du salarié, de ses enfants, de son conjoint ou de son partenaire (PACS) ;

– en cas de surendettement du salarié ;

– en cas de création ou reprise d’une entreprise artisanale, commerciale, agricole ou industrielle par le salarié, ses enfants, son conjoint ou son partenaire (PACS).

– en cas de cessation du contrat de travail ;

– en cas de liquidation judiciaire de l’entreprise.

Quels sont les types de placement ?

Les sommes versées sur le PEE doivent être utilisées pour la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières. Les sommes peuvent être investies dans :

– l’achat d’actions de l’entreprise ;

– l’achat de parts dans des fonds communs de placement monétaire et financier (FCPE) ;

– l’achat de titres émis par les sociétés d’investissement à capital variable (SICAV).

Quels sont les avantages du PEE pour l’entreprise ?

Sur le plan fiscal, l’abondement est déductible des résultats de l’entreprise pour l’assiette de l’impôt sur le revenu ou de l’impôt sur les sociétés. L’abondement est également exonéré de la taxe sur les salaires. En matière sociale, l’abondement est exonéré des charges patronales et salariales.

Quels sont les avantages pour le salarié ?

Sur le plan fiscal, les sommes versées sur le PEE sont exonérées d’impôts si elles proviennent de l’intéressement, de la participation ou des revenus tirés de placements immédiatement réinvestis. L’abondement versé par l’entreprise est également exonéré de l’impôt sur le revenu. En matière sociale, l’abondement est exonéré de charges sociales salariales mais reste soumis à la CSG et à la CRDS.

Le plan d’épargne pour la retraite collective

Le plan d’épargne pour la retraite collective (PERCO) est un plan d’épargne salariale dans lequel les sommes ou valeurs sont bloquées jusqu’au départ à la retraite. C’est un « PEE long terme ».

Quelles sont les entreprises concernées ?

Toute entreprise peut mettre en place un PERCO.

Quels sont les salariés bénéficiaires ?

A l’instar du PEE, le PERCO est accessible à tous les salariés de l’entreprise. Seule une durée minimale d’ancienneté peut être exigée (trois mois au maximum).

Comment le mettre en place ?

Un PERCO ne peut être mis en place que si les salariés ont la possibilité d’opter pour une épargne plus courte dans le cadre d’un PEE. Il doit obligatoirement être institué par accord collectif. L’ouverture du droit aux exonérations est subordonnée au dépôt du règlement du PERCO auprès de la DDTEFP.

Comment est-il alimenté ?

Les sources d’alimentation du PERCO peuvent être les mêmes que celles du PEE : des versements volontaires du salarié, plafonnés à 25 % des revenus annuels, des primes d’intéressement, des sommes issues de la participation et un abondement de l’entreprise dans la limite de 16 % du plafond annuel de la Sécurité sociale, sans excéder le triple de la contribution du salarié.

Quelle est la disponibilité des sommes ?

La durée de blocage des fonds est fixée jusqu’au départ à la retraite. Cinq circonstances permettent un déblocage anticipé :

– décès du salarié, de son conjoint, ou de son partenaire (PACS) ;

– expiration des droits à l’assurance chômage du salarié ;

– invalidité du salarié, de ses enfants, de son conjoint ou de son partenaire (PACS) ;

– surendettement du salarié ;

– affectation des sommes épargnées à l’acquisition ou à l’agrandissement de la résidence principale, ou à la remise en état de la résidence principale endommagée à la suite d’une catastrophe naturelle reconnue par arrêté ministériel.

Quels sont les types de placement ?

L’épargne constituée sur le PERCO est investie en parts de fonds communs de placement d’entreprise diversifiés ou de SICAV à vocation générale. Les participants au plan doivent avoir le choix entre au moins trois organismes de placement.

Quels sont les avantages pour l’entreprise ?

L’abondement au PERCO est exonéré de charges sociales patronales et salariales. Toutefois, si l’abondement dépasse, par adhérent et par an, 8 % du plafond annuel de la Sécurité sociale, l’excédent est soumis à une contribution sociale spéciale de 8,2 % à la charge de l’employeur.

Sur le plan fiscal, l’abondement vient en déduction des bénéfices imposables pour le calcul de l’impôt sur les sociétés et il est exonéré de la taxe sur les salaires.

Quels sont les avantages pour le salarié ?

Le régime social et fiscal du PERCO est identique à celui du PEE. En revanche, les plus-values sont soumises aux prélèvements sociaux sur les revenus financiers et à la CSG et à la CRDS sur ces mêmes revenus.

À RETENIR

Selon la convention collective nationale de la pharmacie d’officine, le contrat de travail doit mentionner l’emploi, le coefficient hiérarchique et le salaire correspondant. Il s’agit du salaire de base.

À RETENIR

« A travail égal, salaire égal » : ce principe général de droit du travail s’applique uniquement entre salariés placés dans une situation identique en termes d’emploi, de catégorie professionnelle, de coefficient hiérarchique et de responsabilités professionnelles. Mais, en pharmacie, on ne rencontrera jamais deux salariés « clonés ».

Les 4 objectifs de la rémunération

La politique de rémunération poursuit généralement quatre objectifs :

– rétribuer les compétences professionnelles ;

– récompenser la performance individuelle ;

– améliorer l’efficacité de l’organisation des équipes ;

– associer les salariés à la bonne marche et aux résultats de l’entreprise.

Les deux premiers objectifs sont à caractère individuel et se traduisent par une rémunération fixe et éventuellement variable. Les deux derniers concernent les salariés collectivement et se matérialisent par des primes collectives (lire page 6), le contrat d’intéressement (lire page 12) et l’épargne salariale (lire page 14).

Source : guide « Comment associer mes salariés à la performance de mon entreprise ? », Medef, décembre 2007.

AVIS DE L’EXPERT

Olivier Delétoille, expert-comptable (Arythma

« Face à une demande d’augmentation de salaire, l’employeur a intérêt à faire ses calculs, car le salaire n’est pas le meilleur outil de rémunération de la performance. Je préconise par exemple d’accorder au salarié 25 % de sa demande d’augmentation en salaire fixe, et le reste sous forme de primes variables en fonction de l’atteinte des objectifs. Il est en effet préférable d’inscrire la rémunération de la performance dans le changement et le mouvement. »

L’enveloppe

Ce système est à mi-chemin entre la rémunération individuelle et la rémunération collective de la performance. En pratique, l’atteinte d’un objectif par une équipe déclenche le versement d’une enveloppe à répartir entre ses membres en fonction de leurs performances particulières.

Primes en héritage

En cas de cession d’une officine, les contrats de travail sont transmis du vendeur à l’acquéreur. Le nouveau titulaire hérite également des usages qui se sont instaurés dans l’officine et des engagements unilatéraux de son prédécesseur. Le versement des primes doit donc se poursuivre, même si elles ne sont pas inscrites dans les contrats de travail.

Attention à l’usage !

Pour que l’employeur ne s’enchaîne pas à l’obligation de verser chaque année une prime déconnectée des performances réelles, il importe que celle-ci ne devienne pas un usage. Ainsi, une mauvaise communication à l’occasion du versement, sans référence à de bons résultats ou à des objectifs atteints, offre l’opportunité aux salariés d’exiger cette prime tous les ans.

pour approfondir

Ne pas nuire à l’esprit d’équipe

« Dans une équipe de travail, chacun apporte sa contribution, avec ses qualités, au projet d’entreprise, explique Michel Lora, dirigeant de Gii, société spécialisée en communication et management. Un bon manager saura identifier et reconnaître les spécificités de chacun de ses collaborateurs afin d’utiliser leurs complémentarités : certains salariés créatifs sauront apporter des idées nouvelles à l’entreprise, d’autres, plus pragmatiques, seront très bons dans les tâches opérationnelles, etc. Cette approche permet de valoriser les compétences de chacun sans créer des conditions de compétition défavorables. Lorsqu’il s’agira de rétribuer les performances, l’employeur placera le curseur à deux niveaux : collectif et individuel. Dans l’appréciation individuelle, je préconise de réintroduire un critère collectif qui vienne récompenser la capacité de chacun à travailler en équipe, la disponibilité vis-à-vis des autres collaborateurs, l’apport global à l’ambiance. Il est donc opportun, lors de l’entretien annuel d’évaluation, de déterminer des objectifs liés au savoir-faire mais également au « savoir-être ». »

AVIS DE L’EXPERT

Yves Buguet, avocat

Une clause d’objectifs peut-elle figurer dans le contrat de travail d’un pharmacien adjoint ou d’un préparateur ?

« Oui, elle peut même être imposée à un salarié sans qu’il soit nécessaire d’obtenir son accord, sous réserve qu’il en soit clairement informé. Ces objectifs peuvent être préquantifiés sous la forme d’un résultat attendu, et ce avec ou sans incitation financière. Mais ces objectifs doivent être réalistes et compatibles avec le marché et la déontologie de la profession. On peut donc imaginer, par exemple, qu’un pharmacien adjoint se voit imposer un accroissement du pourcentage de son chiffre d’affaires sous forme de ventes de génériques, mais non ceux d’un médicament précis. »

Trois raisons d’évaluer les performances

– Pour récompenser les meilleurs : l’évaluation devient pour eux un outil de motivation et de fidélisation.

– Pour accompagner et former les moins bons : l’évaluation leur permet de mettre en place les actions de formation nécessaires et devient un outil de progression.

– Pour évaluer les possibilités de développement de chacun : l’évaluation devient un outil de gestion prévisionnelle.

Les questions à proscrire lors de l’entretien

« Arrivez-vous à bien équilibrer votre vie privée et votre vie professionnelle ? »

Les questions relevant de la sphère personnelle sont prohibées.

« Vous avez commis une erreur qui mériterait d’être sanctionnée. Quelle explication avez-vous à donner ? »

Il ne faut pas confondre entretien d’évaluation et entretien disciplinaire. Des dysfonctionnements peuvent être évoqués pendant l’entretien d’évaluation, mais sans dévier vers l’évocation de sanctions.

« Que pensez-vous du travail de monsieur Durand ? »

L’entretien d’évaluation est individuel, ce n’est pas le jugement de toute une équipe !

« Que pensez-vous du lancement de ce nouveau produit ? »

Un entretien d’évaluation n’est pas une réunion de service.

L’insuffisance professionnelle

L’insuffisance professionnelle peut être définie comme l’incapacité du salarié à exécuter correctement son travail, faute de compétences. La faute a un caractère instantané, alors que l’incompétence s’inscrit dans la continuité. Au stade du contentieux, voici quelques exemples de situations relevant de l’insuffisance professionnelle :

– plusieurs erreurs de gestion ;

– l’incapacité à assumer ses attributions ;

– un volume de travail insuffisant ;

– un manque de dynamisme entraînant la perte de plusieurs clients.

La prime exceptionnelle d’intéressement 2009

Pour relancer le pouvoir d’achat des salariés, la loi en faveur des revenus du travail (Journal officiel du 4 décembre 2008) incite les entreprises à verser en 2009 une prime exceptionnelle d’intéressement. D’un montant individuel plafonné à 1 500 euros brut, elle peut être répartie uniformément entre les salariés ou selon les modalités prévues par un accord d’intéressement conclu entre le 4 décembre 2008 et le 30 juin 2009. Si son versement, en une ou plusieurs fractions, intervient au plus tard le 30 septembre 2009, elle est exonérée de cotisations sociales (à l’exception de la CSG et de la CRDS) mais reste soumise à l’impôt sur le revenu, sauf si le salarié l’affecte à un plan d’épargne salariale. Pour les entreprises, cette prime d’intéressement s’ajoute à la base de calcul du nouveau crédit d’impôt intéressement.

Critères de performance : trois questions à se poser

L’atteinte des objectifs vaut-elle une promotion ?

L’employeur reste libre d’accorder une promotion à un salarié qui a atteint ou dépassé les objectifs qu’il lui a fixés. Dans les pharmacies, ce principe reste théorique puisque la mobilité interne et les promotions qualifiantes sont réduites.

Le défaut de performance peut-il être sanctionné ?

D’un point de vue managérial, la finalité des augmentations de salaire, des primes, etc., est de récompenser et de motiver, et non de sanctionner. Mais quand les objectifs définis ne sont pas atteints, les difficultés commencent et les questions cruciales se posent. Au plan disciplinaire, le défaut de performance ne constitue pas une faute et ne peut donc être sanctionné. En revanche, certaines fautes expliquant le défaut de performance peuvent donner lieu à sanction. Dans ce cas, les règles du droit disciplinaire s’appliquent.

La contre-performance peut-elle motiver un licenciement ?

En droit du travail, la seule insuffisance de résultats ne constitue pas un motif de licenciement. En revanche, une mauvaise performance du salarié peut justifier une cause réelle et sérieuse de licenciement si les mauvais résultats relèvent d’une insuffisance professionnelle et/ou d’une faute imputable au salarié, par exemple ses négligences.

Le principe de non-substitution

L’intéressement n’est pas considéré comme un salaire. Il ne peut donc se substituer à un élément de rémunération existant, par exemple une prime de 13e mois. Cela ne signifie pas qu’il n’est pas possible de faire évoluer la politique de rémunération. Si l’instauration d’un accord d’intéressement entraîne la suppression d’un autre élément de rémunération, la loi prévoit qu’un délai de 12 mois doit s’écouler entre le dernier versement devant disparaître et la prise d’effet de l’accord d’intéressement.

Avis De l’expert Olivier Delétoille, expert-comptable (Arythma)

Comment calculer l’intéressement ?

« Je suis peu favorable à des formules de calcul basées sur l’évolution du chiffre d’affaires, ou même de la marge. Je préfère les accords qui récompensent l’équipe en fonction d’objectifs de rentabilité exprimés en valeur. Dans cette perspective, le dirigeant détermine par exemple la rentabilité minimale à atteindre pour lui permettre de faire face à sa rémunération, ses cotisations sociales, les frais financiers, les impôts, le remboursement des emprunts et les investissements, et tout cela sur une longue période. La référence est ainsi la PCG ou performance commerciale et de gestion, correspondant aussi à l’excédent brut d’exploitation avant rémunération et charges sociales du ou des titulaires. Par ailleurs, une partie des chiffres de l’entreprise est nécessairement dévoilée. La formule n’obère en aucun cas les objectifs de rentabilité de l’affaire puisque l’intéressement ne se calcule que sur le surplus de rentabilité dégagé. »

Comme mettre en oeuvre l’intéressement

1- Un accord d’intéressement sera mieux compris s’il l’entreprise a une culture de la « performance collective ». Il faut donc favoriser un management par objectifs et une délégation des responsabilités.

2- Laformule d’intéressement doit être simple et lisible.

3- Une communication régulière aux salariés doit être organisée sur le système, les objectifs, les progrès réalisés, les efforts à fournir et les montants distribués.

4-L’ employeur doit réunir toutes les ressources et les moyens nécessaires pour rendre les objectifs accessibles.

Source : « Comment associer mes salariés à la performance de mon entreprise ? », Medef, décembre 2007

Quels supports d’investissement pour l’épargne salariale ?

L’épargne salariale est détenue, en général, dans les OPCVM (organismes de placement collectif en valeurs mobilières), qui peut prendre deux formes principales :

– SICAV (société d’investissement à capital variable) : c’est un organisme de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) dont l’objectif principal de gérer un portefeuille collectif de titres pour le compte de ses souscripteurs. Chacun d’entre eux possède une fraction de l’ensemble, proportionnellement au nombre d’actions de la SICAV qu’il détient, donc proportionnellement au capital qu’il a investi. Le capital d’une SICAV varie continuellement en fonction des entrées et sorties de ses actionnaires.

– FCPE : le Fonds commun de placement d’entreprise est un organisme de placement collectif en valeurs mobilières réservé aux salariés d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises et destiné à recevoir leur épargne salariale.

Quatre recommandations importantes

Définir des objectifs La notion d’objectifs est un paramètre essentiel pour la gestion des ressources humaines. Ils peuvent être quantitatifs, qualitatifs, individuels ou collectifs. Dans tous les cas, ils doivent être concrets, quantifiables, réalistes, réalisables, assortis de moyens et suivis.

Évaluer les objectifs Dans le cadre de son pouvoir de direction et d’organisation de son entreprise, l’employeur peut contrôler l’activité de ses salariés et évaluer leurs performances, dans le respect des règles légales. Les méthodes d’évaluation doivent être fiables, objectives, transparentes et uniquement porter sur des critères professionnels. L’entretien annuel d’évaluation est la méthode la plus répandue.

Structurer la rémunération La modulation de la rémunération est un acte de gestion de l’entreprise extrêmement important. Pour augmenter la productivité d’une entreprise, il s’agit de structurer la rémunération afin de rétribuer les compétences, récompenser la performance individuelle, améliorer l’efficacité du travail en équipe et associer les salariés à la bonne marche de l’entreprise.

Associer l’équipe aux performances et aux résultats de l’entreprise L’intéressement est un complément de rémunération qui permet de responsabiliser l’équipe sur des objectifs collectifs et au plus près du terrain. C’est donc aussi un outil de management.

Ce qu’il faut retenir

Les augmentations de salaire

– L’employeur peut arbitrer les progressions de salaire sur la base de critères de performances.

– Les augmentations individuelles doivent respecter la règle « à travail égal, salaire égal ».

– Principal inconvénient, les augmentations de salaire créent un avantage acquis. Une fois qu’elles sont attribuées, elles sont pérennes et l’employeur ne peut plus revenir en arrière. Il est préférable d’utiliser un outil de valorisation de la performance plus flexible et modulable.

Les primes

– A la différence du salaire qui est un dû, les primes sont des récompenses.

– Mixer les primes collectives et individuelles permet de valoriser le travail d’équipe tout en rétribuant les performances au cas par cas.

– Pour que l’employeur ne s’enchaîne pas à l’obligation de verser chaque année une prime déconnectée des performances réelles, il est important qu’elle ne devienne pas un usage.

L’intéressement

– Le chef d’entreprise ne peut pas moduler l’intéressement en fonction des performances individuelles de chaque salarié.

– La répartition de l’intéressement entre les salariés se fait de façon égalitaire ou selon une combinaison de critères légaux définis dans l’accord.

– Les sommes versées au titre de l’intéressement bénéficient d’un régime social allégé avantageux pour le chef d’entreprise et pour les salariés.

L’épargne salariale

– Un plan d’épargne salariale permet au salarié de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières.

– Le plan d’épargne d’entreprise est alimenté par des versements volontaires du salarié.

– L’entreprise ajoute généralement un versement complémentaire à l’épargne appelé abondement.