Mathilde Laurent apprend à manager

A la reprise d’une officine, la première des priorités, c’est la clientèle. Au détriment parfois de l’intérêt porté à ses collaborateurs qui sont tous en attente de changement… ou le craignent. Mathilde Laurent a appris que la transparence est indispensable pour faire adhérer l’équipe à une démarche d’entreprise.

Sans y être vraiment préparée, Mathilde a commencé par mener des entretiens individuels le premier mois de son installation. « Le but était d’apprendre à se connaître, à exprimer nos attentes réciproques, à laisser s’exprimer le salarié sur ses préférences au niveau des activités de l’officine mais aussi sur sa situation familiale et ses habitudes, de manière à adapter les emplois du temps et organiser les congés sans heurts. » Trois mois plus tard, une seconde vague d’entretiens individuels était destinée à s’assurer auprès de chacun que cette période de transition avait été bien vécue. Une façon aussi d’annoncer la fin du round d’observation.

Avec sa nouvelle équipe, Mathilde a voulu avancer prudemment sur le terrain peu familier du management, pour éviter de trop se heurter à une opposition naturelle au changement. « Ce n’est pas facile de diriger une équipe pour un jeune titulaire car les études ne nous préparent pas à être manager, explique-t-elle. Je suis jeune, ce qui me conduit parfois à commettre des erreurs. Il faut savoir se remettre en cause ».

Des formations à l’heure du déjeuner pour l’équipe

Durant les premiers mois, Mathilde a organisé plusieurs séances collectives pour parler de la prise en charge et de la fidélisation de la clientèle, de l’organisation interne, mais aussi pour réaliser des formations, le plus souvent à l’heure du déjeuner. Au départ, c’est la jeune titulaire qui anime des sessions de quelques heures sur un nouveau produit, une pathologie, le conseil en fonction de ses entretiens avec les délégués commerciaux. Par la suite, Mathilde a demandé à chaque collaborateur d’animer une session de formation en fonction de ses domaines de compétences ou de ses recherches personnelles. « Cela a été accepté spontanément par mon adjoint, mais plus difficilement par mes préparateurs », raconte-t-elle. Mais, grâce à ces réunions, Mathilde s’est imposée naturellement auprès de ses quatre salariés.

Par ailleurs, pour créer une nouvelle dynamique, elle propose des challenges en partenariat avec les laboratoires. L’officinale s’est aussi lancée dans la création de fiches « qualité », notamment sur la télétransmission des FSE, les bonnes pratiques de préparations magistrales, et la réalisation de fiches « conseil ».

Mathilde est également attentive à l’image qu’elle donne auprès de son équipe. « Le titulaire doit donner l’exemple. Il est important que je respecte moi-même les règles que j’impose à l’équipe. » Et, chaque jour, la titulaire doit être à l’écoute du personnel. « J’ai découvert qu’il fallait être sans cesse attentif aux accrochages ou aux tensions qui peuvent survenir au sein de l’équipe. »

Le mois prochain, Mathilde fait le bilan de ses premiers résultats financiers six mois après son installation.