LA MONTÉE EN COMPÉTENCE, MISSION POSSIBLE !

Un bon manager est celui qui a l’art de développer les talents de ses collaborateurs, pour gagner en performance. La réussite collective passe par une réussite individuelle, comme l’attestent François et Nathalie Miquey, co-titulaires à Valence (Drôme). « Dans des petites entreprises comme les nôtres, il n’y a pas d’évolution possible des postes. Si chacun ne peut pas se valoriser lui-même dans une tâche qui lui est propre, la pharmacie passe à côté de quelque chose », estime Nathalie Miquey. Ne pas s’engager dans cette voie entraînerait, selon elle, l’appauvrissement de son fonds de commerce et progressivement la non réponse aux attentes et aux besoins de ses clients. Autrement dit, la compétence n’est-elle pas la véritable source de fidélisation de sa clientèle ? « Complètement, répond Sandra Chauvin, associée fondatrice d’Opale Conseil. Pour fidéliser et se différencier, les pharmacies doivent axer leur stratégie sur le conseil et les services, mais aussi sur de nouvelles offres de gammes et de produits. Il est donc important que les équipes se mettent dans un mouvement d’évolution permanente de leurs compétences et que les titulaires entretiennent l’agilité de leurs collaborateurs dans l’accompagnement et le conseil des patients. »

Définir les besoins.

Pour établir un plan de développement, il est essentiel de bien connaître son équipe en place. En effet, il est indispensable d’identifier le mode de fonctionnement de son équipe, pour tenter de la faire évoluer. Quelles sont les valeurs de mon adjoint, mon préparateur…? Quelles sont leurs convictions, leurs motivations ? Quels rôles veulent-ils jouer dans l’officine ? Quelles sont leurs idées pour développer l’officine ? « Les réponses à ces différentes questions permettent de dresser une cartographie des besoins, des talents et des appétences de chacun, qu’il faut ensuite recouper avec les besoins opérationnels immédiats de l’entreprise, mais aussi avec ceux à venir en fonction de la stratégie de développement de la pharmacie », explique Sandra Chauvin.

Adapter la formation au poste.

Après avoir dressé un état des lieux et un diagnostic de ses forces vives, le titulaire peut envisager de définir les postes et de répartir les responsabilités. La définition d’un poste est souvent formalisée après l’intégration d’un nouveau collaborateur. Lors d’un recrutement, il est nécessaire d’identifier le niveau de compétence exigé par le poste. Un candidat ne couvrira jamais l’ensemble des compétences souhaitées. « Le candidat idéal n’existe pas ! En revanche, il faut miser sur un candidat qui a du potentiel et sur lequel l’entreprise investira, en dégageant des moyens », explique Sandra Chauvin. C’est là où le plan de formation entre en scène. « Le but est de dégager les moyens, qui vont permettre au salarié d’atteindre le niveau de compétence exigé », souligne Grégory Balès, gérant de la société Les Nouvelles pharmacies.

Une planification sur deux ans.

Après avoir évalué le niveau de compétence du collaborateur, « le plan de formation doit être établi sur une année, renouvelable un an. Lors de la première année de formation, les performances du collaborateur doivent être évaluées dans le cadre d’un accompagnement managérial continu, une fois par trimestre », recommande Grégory Balès. Cette évaluation permet de mesurer le niveau de compétence atteint, les marges de progression et d’identifier les nouveaux besoins en formation de la deuxième année. L’entretien annuel d’évaluation (ou l’entretien professionnel tous les deux ans à défaut) est ainsi un moment privilégié d’échanges entre le manager et son collaborateur, pour dresser un bilan de l’année écoulée : missions et activités réalisées au regard des objectifs fixés, difficultés rencontrées, points à améliorer, les objectifs professionnels à fixer et les moyens à mettre en œuvre pour l’année à venir. Pour évoluer, le salarié a besoin de savoir où il se situe, là où il doit arriver et comment il peut y parvenir. Engagés dans une démarche qualité, François et Nathalie Miquey ont activé tous les canaux de la formation : formations annuelles à l’extérieur dans le cadre du DPC pour toute l’équipe (12 salariés), e-learning, réunions d’équipe tous les 15 jours, formations internes dans les locaux de la pharmacie, en partenariat avec un laboratoire pharmaceutique… « Gibaud est venu dans nos locaux pour dispenser une formation sur 2 jours à toute l’équipe en orthopédie, puis Orkyn pour une formation sur le MAD. Nous les avons réalisées en plusieurs fois par groupes de 6 ou 7. Et pour que le coût de cette formation soit amorti par le laboratoire, l’équipe d’une autre pharmacie nous a rejoints », raconte François Miquey. Aujourd’hui, les deux titulaires cherchent à reconduire les modalités de cette formation sur les médecines naturelles. Concernant les stages à l’extérieur, il est important de les planifier et de les répartir habilement sur l’année, afin de ne pas trop perturber l’organisation de l’officine. « Si possible, pendant les périodes creuses, mais pas non plus avant les vacances d’un salarié, car il est important qu’il puisse rapidement mettre en application ce qu’il a appris et de transposer la formation dans la réalité opérationnelle », recommande Sandra Chauvin. Une bonne façon d’éviter la perte des notions apprises, qui ne seront définitivement acquises qu’avec la pratique !

Tirer profit de la formation.

« La restitution de la formation aux autres membres de l’équipe est importante, analyse Sandra Chauvin, c ar ce compte-rendu oral sur le déroulement de la formation dans les semaines qui suivent est essentiel pour une meilleure utilisation des talents de chacun à la réussite de l’équipe. Elle permet aussi d’entretenir la remplaçabilité du salarié formé, devenu tuteur du reste de l’équipe », ajoute cette experte en formation management d’équipe. Quant à Grégory Balès, il suggère des plans de formation croisés entre binôme. « Il faut pouvoir disposer de collaborateurs, spécialistes polyvalents. Dans un métier de services, il faut être réactif ! Une entreprise ne peut pas être tributaire des compétences d’une seule personne. Sinon, comment répond-on à un besoin spécifique d’un patient si le collaborateur en question est absent, en arrêt maladie ou en congé ? »

Quand reconnaissance rime avec récompense

« Il faut donner à chaque collaborateur la reconnaissance dont il a besoin », affirme Grégory Balès, gérant de la société Les Nouvelles pharmacies. Il estime que la reconnaissance de l’être (valorisation de l’individu) passe avant tout par la reconnaissance des résultats (prime). La prime est un levier de motivation à la fois individuel et collectif. « Le travail sur les primes est à mener avec des pincettes. Le choix doit être en fonction de la taille et de la typologie de la pharmacie. Si le personnel est réduit, je conseille de privilégier la prime collective, s’il est nombreux, la prime individuelle. Dans le deuxième cas, elle doit être calculée en comparant les résultats du salarié par rapport au résultat moyen obtenu par l’ensemble de l’équipe ». Mais, pour qu’elle soit source de progrès, la récompense doit faire passer le collectif avant l’individuel et prendre le soin de recueillir un consensus de fonctionnement auprès de l’équipe. « L’objectif premier d’une formation est d’entretenir une motivation intrinsèque dans la durée, en augmentant les compétences, l’autonomie et la capacité du salarié à prendre de nouvelles responsabilités », conclue Sandra Chauvin, associée fondatrice d’Opale Conseil.