S’engager dans la qualité

TEST

Lancer une démarche qualité

1-Un adjoint est volontaire pour suivre la formation PRAQ. Mais vous craignez que la rédaction des procédures qualité prenne trop de temps.

2-Avoir un PRAQ dans chaque officine est une obligation imposée par l’ordre des pharmaciens

3-L’évaluation de la qualité officinale n’est pas complexe.

Améliorer le management humain

4-Un conflit éclate entre deux clients et un patient fidèle quitte l’officine. Peu importe, vous êtes convaincu d’en fidéliser d’autres.

5-L’organisation de la dernière animation dermocosmétique a été un fiasco, d’où une démotivation des collaborateurs.

6-Vos collaborateurs ont organisé une « pizza party » pour parler du quotidien en toute tranquillité. Une initiative à renouveler.

Sécuriser les actes pharmaceutiques

7-Il y a eu une grave erreur de délivrance. Vous vous dites qu’une procédure qualité aurait pu l’éviter.

8-Un prescripteur a été contacté plusieurs fois pour un médicament manquant chez le fournisseur. Cet incident relève d’une absence de méthode.

9-Il a été impossible à un stagiaire de retrouver un produit manquant pour une patiente. Pour vous, c’est la stagiaire qui est responsable.

Certifier la démarche qualité

10-Une trentaine de procédures ont déjà été rédigées. Vous pouvez maintenant afficher une charte qualité dans votre officine.

11-Les résultats de la démarche qualité ont entraîné une nette diminution des erreurs de stock, mais vous n’évaluez pas l’« impact qualité » sur la pratique officinale quotidienne.

12-Vous pensez qu’il vous est interdit de valoriser les efforts mis en place pour améliorer votre qualité de service client.

Réponses

1. Faux. Seules deux procédures sont demandées pour valider le suivi de la formation PRAQ.

2. Faux. La présence d’un PRAQ repose sur une démarche volontaire

3. VRAI. Le site http://www. eqo.fr est accessible facilement à toutes les officines gratuitement.

4. FAUX. La fidélisation d’une clientèle n’est jamais acquise.

5. VRAI. Des résultats décevants démotivent les collaborateurs.

6. VRAI. La communication au sein de l’équipe est l’une des clés de l’efficacité.

7. VRAI. La profession de pharmacien engage de grandes responsabilités.

8. VRAI. Le manque de communication donne une image de marque écornée.9. FAUX. Ce genre de couac résulte en général d’une succession malencontreuse de dysfonctionnements techniques, liés à une absence de méthode.

10. VRAI. Vous pouvez communiquer au sein de votre officine sur votre démarche qualité.

11. FAUX. Toutes les actions qualité ont des effets sur la satisfaction client.

12. FAUX. Un audit indépendant externe permettra d’apporter une visibilité des actions menées et de valoriser le savoir-faire des collaborateurs.

cas pratique n° 1

Lancer une démarche qualité

Jean R. est titulaire d’une officine à Paris. Pour améliorer la qualité de l’accueil et sécuriser davantage la délivrance, Valérie, sa jeune adjointe, le convainc de se lancer dans une démarche qualité. Jean R. lui propose de participer à la formation pour devenir pharmacien responsable de l’assurance qualité (PRAQ) et de mettre en place la démarche au sein de l’officine.

Pourquoi mettre en place une démarche qualité ? Jean R. sait qu’elle permettra de mieux satisfaire les besoins de ses clients, mais aussi sécuriser davantage les actes pharmaceutiques et lancer un projet d’entreprise cohérent et fédérateur. Les étapes essentielles sont :

1° Former un pharmacien responsable de l’assurance qualité (c’est-à-dire détenteur de la compétence PRAQ).

2° Evaluer l’officine.

3° Mettre en oeuvre un plan d’action.

4° Evaluer les résultats.

Se former à la qualité

Qu’est-ce que le PRAQ ?

Depuis 2004, l’UTIP organise une formation courte (sur une journée et demie) pour former un pharmacien responsable de l’assurance qualité. Celui-ci apprendra à rédiger les premières procédures qualité.

En quoi consiste la formation ?

Cette formation à la qualité est proposée dans toutes les régions de France et des départements d’outre-mer. Elle aborde les fondamentaux de la qualité et permet aux participants de réfléchir à des situations quotidiennes. En une journée, au travers de cas concrets, le PRAQ est sensibilisé à la nécessaire traçabilité de toutes les pratiques de l’officine par des exercices de rédaction de procédures. L’obligation de renvoyer, dans un délai de trois mois, deux procédures mises en place à l’officine, et corrigées par le formateur, permettra la validation du stage.

Au terme de sa formation, Valérie, l’assistante du pharmacien, se verra délivrer une attestation officielle UTIP de suivi de stage PRAQ.

Quel est l’objectif de la formation PRAQ ?

A l’issue de sa formation, Valérie pourra animer un projet qualité correspondant aux besoins de l’officine et aux choix du titulaire, organiser la rédaction et la diffusion des différentes procédures, coordonner les moyens mis en oeuvre, centraliser la documentation nécessaire et former elle-même l’équipe. Confiée à un adjoint, la démarche qualité est alors très valorisante dans la mesure où elle implique une mission d’encadrement.

A noter : le calendrier et les lieux de formation PRAQ et AQEO (assurance de la qualité de l’équipe officinale) figurent sur le site de l’UTIP (http://www.utip.fr).

Faire une auto-évaluation

Avant d’amorcer une démarche liée à la qualité, Jean R. doit d’abord faire le point sur les pratiques au sein de son officine. Existe-t-il un calendrier affiché précisant les présences et les absences de chacun ? La délégation des tâches est-elle encouragée ? Sur http://www.eqo.fr, un site mis en ligne par l’Ordre depuis le début de l’année, un outil d’auto-évaluation efficace permettra à Jean R. de réaliser, en toute sécurité, un diagnostic de sa pharmacie.

Comment ?

Jean R. accède au diagnostic après une identification liée à son numéro d’inscription à l’Ordre et l’obtention d’un mot de passe sécurisé. Il répond, en une quinzaine de minutes, à un questionnaire interactif de 63 questions balayant les activités principales de l’officine. Ses résultats sont ensuite analysés, lui permettant ensuite se situer par rapport à la moyenne des autres officinaux de sa région qui ont répondu au questionnaire. Cela lui permettra de déterminer ses points faibles, les axes à améliorer et évaluer sa progression au fil de la démarche qualité.

14 questions pour se tester la qualité

Nous avons sélectionné sur le site http://www.eqo.fr quatorze exemples de questions que vous devez vous poser.

-La présence réglementaire d’un pharmacien est-elle assurée ?

-Les affichages obligatoires demandés par le Code du travail sont-ils respectés (ex. : horaires de travail, mentions CNIL…) ?

uUn entretien individuel régulier est-il organisé avec chaque membre de l’officine, permettant notamment de recueillir les besoins de formation ?

-Existe-t-il un cahier de liaison permettant à chacun de noter les « penser à », les « ne pas oublier » ?

-Les locaux sont-ils conformes à la réglementation en vigueur, notamment pour ce qui concerne les personnes à mobilité réduite (rampe d’accès, comptoir abaissé par exemple) ?

-Tout appareil de mesure et de location (balance, aérosol, pèse-personne, appareil de mesure tensionnelle, lecteurs de glycémie…) fait-il l’objet de contrôles réguliers et d’étalonnages ?

-Les relevés de température de l’armoire frigorifique sont-ils régulièrement effectués et archivés ?

-Une procédure de nettoyage et de décontamination du matériel de location est-elle en place ?

-Les activités de l’officine sont-elles décrites dans des documents (procédures, modes opératoires, fiches d’instruction ou d’enregistrement) référencés, à jour et revus régulièrement ?

-Est-il possible de retrouver « qui a fait quoi » lors de la délivrance des médicaments ?

-Les appels à un médecin sont-ils systématiquement répertoriés et peut-on en retrouver la date et le motif ?

-Le pharmacien valide-t-il l’ordonnance de tout collaborateur débutant ou non assuré au comptoir, avant délivrance au patient ?

-Le système informatique permet-il d’intégrer les paramètres personnels du patient (allergies, antécédents, paramètres biologiques…).

-Un contrôle qualité de la préparation sous-traitée est-il réalisé ?

Mettre en place un plan d’action

Après avoir réalisé une auto-évaluation des pratiques dans son officine, Jean R. devra se fixer des objectifs d’amélioration. Ceux-ci devront être présentés à l’équipe au cours d’une réunion afin de susciter l’intérêt de tous les collaborateurs pour la démarche. Il s’agit d’un plan d’action précis et détaillé qui permettra à chacun de s’investir en fonction de son désir et de sa zone de compétence. Les documents nécessaires (modes opératoires, procédures, relevés, documents de référence) seront choisis et rédigés en commun, testés par les collaborateurs et validés par le PRAQ avant d’être mis en application.

Mesurer la qualité

Afin de vérifier que les moyens mis en oeuvre ont donné les résultats, il est important de chercher à quantifier certains points en mettant en place des indicateurs qualité personnalisés, simples et indiscutables.

Quelques indicateurs :

– la diminution des pertes liées aux périmés retirés du stock ;

– la réduction des erreurs de délivrance des ordonnances ;

– une meilleure gestion du stock ;

– la suppression des erreurs de caisse.

A chaque titulaire, ensuite, de mettre en place les indicateurs qu’il souhaite suivre.

cas pratique n° 2

Améliorer le management

Depuis six mois, un départ à la retraite et un congé maternité ont bouleversé les habitudes de la pharmacie de Michel B. Les produits ne sont plus rangés à leur place habituelle, plusieurs périmés ont été trouvés lors du dernier contrôle du réfrigérateur et les préparations ne sont pas prêtes à temps. L’élaboration d’une démarche qualité permettrait d’améliorer l’organisation humaine de l’officine.

Organiser la communication au sein des équipes

Une culture de l’écrit

Une communication orale étant source d’erreurs, Michel B. doit mettre en place des procédures écrites pour éviter des oublis ou des dysfonctionnements.

– Un cahier de liaison

Consulté chaque jour par les collaborateurs, il constitue le fil conducteur du quotidien de l’entreprise. En arrivant à l’officine, chaque salarié qui lit le cahier de liaison peut savoir ce qui s’est passé pendant son absence (commandes en cours, décès d’un client gravement malade, naissance de la petite fille d’une préparatrice…). Très vite, cet outil de communication devient un incontournable chaque matin ou au retour de congé ou de RTT.

– Des fiches d’information pour l’équipe

Affichés sur un panneau ou distribués dans des casiers personnels, ces documents validés et émargés informent les collaborateurs de nouvelles procédures, d’alertes sanitaires, de modifications de planning ou du calendrier de congés annuels. Ils sont archivés par le titulaire après avoir été visés par tous.

– Des fiches de fonction pour donner un cadre de travail

La qualité de service implique une bonne organisation des ressources et une juste répartition des tâches. Ce document permet de définir l’étendue et les limites des responsabilités du salarié, ses délégations propres et les attentes du titulaire. u Le livret d’accueil

Le livret à destination d’un nouveau collaborateur ou le guide de l’intérimaire sont également des outils qualité très utiles dans des structures plus importantes, permettant à une nouvelle recrue d’obtenir facilement les instructions techniques de base et de s’approprier les procédures habituelles.

– Des réunions régulières

La réunion d’équipe est un formidable outil de management de la qualité. De nombreux messages peuvent être transmis et les collaborateurs y participent volontiers s’ils y trouvent un intérêt commun et personnel. Elle peut être organisée une fois chaque trimestre.

Les points à ne pas négliger

– Prévoir le calendrier des réunions longtemps à l’avance (sur six mois).

– Confirmer par écrit la date, au moins 3 semaines à l’avance, précisant la durée exacte, l’ordre du jour, les points abordés, sans oublier de prévoir une partie libre pour des thèmes souhaités par les collaborateurs.

– Conduire la réunion selon la théorie des trois tiers :

– 1/3 du temps à valoriser le travail effectué ;

– 1/3 du temps à écouter les collaborateurs ;

– 1/3 du temps à parler de l’avenir, proposer des objectifs réalistes et quantifiables.

– Faire un compte rendu qui permettra aux absents d’être informés et rédiger un plan d’action.

– Les astuces pour organiser des réunions efficaces

– Démarrer à l’heure, prévoir un temps de détente après la réunion et terminer à l’heure.

– La présence à la réunion se fait, dans l’idéal, sur la base du volontariat.

– Le temps passé en dehors des heures du travail doit être rémunéré ou récupéré.

– La réunion est un outil de management collectif. Il ne faut jamais l’utiliser pour recadrer ou sanctionner individuellement un collaborateur. Pour cela, il vaut mieux utiliser le tête-à-tête dans le bureau du titulaire.

Encourager la formation continue des collaborateurs

Le second axe d’une démarche qualité passe par la nécessité d’actualiser les compétences des collaborateurs et de développer de nouvelles spécialités.

Quels sont les devoirs de formation de Michel B. ?

La formation continue des pharmaciens est un devoir régi par un cadre légal et réglementaire* :

– La loi sur le droit individuel à la formation (DIF) précise que le salarié est à l’initiative de sa formation dont il peut choisir le thème en accord avec son employeur. Chaque salarié a droit ainsi à vingt heures de formation par an (cumulables sur six ans).

– Des textes plus récents précisent les devoirs des pharmaciens au titre du code de déontologie : la loi Kouchner du 4.3.2002, relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé, la loi du 9.8.2004 relative à la politique de santé publique et le décret d’application n° 2006-651 sur la formation continue, publié au Journal officiel le 3 juin 2006. Ces textes ont modifié le Code de la santé publique, affirmant que la formation vise d’abord l’amélioration du service rendu aux patients et qu’elle est obligatoire, même si aucune sanction n’est prévue.

Comment mettre en place la formation continue ?

Michel B. devra d’abord définir les besoins de l’officine à court et moyen terme, avec un plan de formation sur 2 à 3 ans, et déterminer les priorités de formation de l’entreprise suivant différentes thématiques. Ensuite, il devra choisir un organisme de formation et rédiger un plan de formation en accord avec les disponibilités et les besoins des salariés. Pour cela, le titulaire devra aussi favoriser leur disponibilité.

* Voir notre « Cahier Entreprise » du 8 mars 2008 sur la formation du personnel.

Motiver les collaborateurs à la qualité

La réussite d’une démarche qualité nécessite la participation de tous, du titulaire à la femme de ménage. Après avoir défini son projet, le titulaire devra savoir convaincre ses collaborateurs d’y participer. Pour éviter que certains ne perçoivent la démarche qualité comme le témoignage d’un manque de confiance en leurs compétences, il faut impliquer toute l’équipe dès le départ et veiller à la collégialité dans la rédaction des procédures. Or, il peut être difficile à un ancien collaborateur de modifier ses habitudes. Michel B. pourra alors lui confier la responsabilité de la rédaction d’une procédure.

Certains collaborateurs pourront, malgré les efforts du pharmacien, être récalcitrants à la mise en place d’un projet qualité.

L’abc… L’essentiel pour mieux comprendre

Choisir ses clients à tout prix

Déterminer des objectifs pour satisfaire le client

La qualité d’un service ou d’un produit est relative à la satisfaction qu’en aura le client, que son besoin soit ou non exprimé. Le client consommateur revendique toujours une qualité de service et, s’il est déçu, il le fera rapidement savoir à son entourage… avec un effet boule neige peu contrôlable.

Chasser la non-qualité

– Le coût de la non-qualité

La non-qualité représente environ 6 à 8 % du chiffre d’affaires annuel d’une entreprise. Ce coût n’est pas toujours perceptible par le titulaire ou les collaborateurs car les coûts cachés ne s’expriment pas toujours de façon quantifiable.

– Les coûts visibles : perte de produits, échanges, reprises, surstock, périmés, litiges, rejets des dossiers de télétransmission et retards de paiement, erreurs de caisse et de commande…

– Les coûts non visibles : indisponibilité des collaborateurs au comptoir, attente prolongée, manque de confidentialité, perte de temps, stress et démotivation des collaborateurs, non-satisfaction des clients, mauvais relais avec les professionnels de santé…

– Les causes de la non-qualité

– Non-qualité interne (détectée au sein de l’entreprise) :

– répétition des erreurs et des non-conformités, perte de produit (chaîne du froid), casse, mauvais rangement…

– erreurs de stock, surstock coûteux et envahissant, manquants excessifs, périmés…

– perte de temps, activités exécutées sans valeur ajoutée pour l’entreprise…

– mauvaise organisation interne, stress, conflits…

– Non-qualité externe (détectée par le client ou le partenaire) :

– retours de produits, échanges, avoirs, commandes non préparées…

– déplacements inutiles, animations mal organisées et sans succès…

– erreurs de délivrance, carences de services…

– perte de clientèle, mauvaise image, partenaires mécontents…

– Mettre en place des indicateurs de progrès

Ces indicateurs permettent de vérifier la progression et l’atteinte des objectifs. Déterminés en accord avec les collaborateurs, ils doivent être simples à analyser, indiscutables et visibles. Il est nécessaire de les suivre régulièrement sur des tableaux de bord communiqués à l’équipe :

– Suivi du coût des périmés : lister les produits à date de péremption courte, tenir un fichier de suivi mensuel, surveiller attentivement les sorties de la réserve hospitalière et retourner les produits spécifiques des patients décédés. Cette amélioration logistique se chiffrera facilement au cours du bilan annuel.

– Erreurs de caisse : véritables casse-tête et sources de conflits internes, le suivi d’une procédure de rendu monnaie rigoureuse et la traçabilité des caisses individuelles permettent de diminuer les erreurs. Ces indicateurs offrent un confort de travail aux collaborateurs des grandes officines.

– Erreurs de délivrance : le contrôle systématique en fin de journée, la rédaction des procédures de validation de l’ordonnance, puis la mise en oeuvre des actions correctives permettent de diminuer le nombre d’erreurs.

– Impact des animations : planifier et organiser la mise en avant des produits, établir des objectifs quantifiables en termes de vente et faire un relevé du stock avant et après l’animation permettent de vérifier que l’effort fourni est rentable…

– Augmentation du nombre de clients par jour : c’est un moyen simple de vérifier que la politique de management de la qualité apporte une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.

– Déterminer un plan d’action

Dans ce souci d’amélioration continue, il faut une méthode planifiant les actions. Ainsi, les collaborateurs impliqués dans des tâches telles que la rédaction des procédures ou le relevé des indicateurs ont des rendez-vous réguliers avec le PRAQ afin de situer l’avancement du projet, de préciser des besoins, d’évoquer leurs réussites ou éventuellement leurs difficultés.

Exemple d’une fiche d’action

– Date :

– Objectif du projet et délai de

réalisation :

– Etapes intermédiaires :

– Moyens mis en oeuvre :

– Responsable du projet :

– Validation et commentaires :

Organiser une base documentaire

Les documents écrits (rédigés par les collaborateurs eux-mêmes dans leur domaine de compétence) expliquent comment effectuer les actes les plus courants afin d’éviter les erreurs et les écarts.

Pourquoi écrire des procédures ?

Une procédure décrit une manière de réaliser une tâche de A à Z afin d’être sûr de ne pas oublier une étape importante. Elle facilite la polyvalence des équipes en permettant à un collaborateur non expérimenté de prendre au pied levé une tâche hors de son domaine de compétence, crée une reproductibilité des actes (donc un service client visible) et sert de référence pour le travail quotidien, répétitif et routinier. Elle facilite également l’intégration de nouveaux collaborateurs et évite la perte de temps.

Les 3 types de procédures :

– Les procédures concernant le coeur du métier :

– la sécurisation lors de la délivrance d’une ordonnance,

– la demande d’un conseil,

– la demande spontanée d’un médicament,

– les dispensations de médicaments particuliers,

– la délivrance des aérosols,

– le respect des bonnes pratiques de préparations.

– Les procédures liées à la clientèle :

– la gestion des promis,

– l’avance de médicaments,

– la gestion des litiges tiers payant,

– l’organisation d’animations et de promotions,

– la gestion des heures d’affluence et de la file d’attente.

– Les procédures liées à l’organisation interne de l’officine :

– mise en route et fermeture de l’officine,

– gestion des commandes,

– gestion des périmés,

– cahier de liaison,

– commandes fournisseurs, direct ou grossistes,

– la gestion de la chaîne du froid.

Pour un archivage conforme et une consultation facile, il convient de rédiger ses procédures selon un plan type défini et d’indiquer le nom de la pharmacie et du domaine où elles s’appliquent.

Procédure type

– Date de la rédaction (éventuellement de la mise à jour)

– Domaine d’application (réception des commandes, comptoir…)

– Nom du rédacteur (titulaire, PRAQ ou autre collaborateur intéressé par la tâche)

– Objectif de la procédure

– Préciser le ou les personnes concernées par la tâche décrite

– La définition et la description des actions

– La méthodologie par ordre chronologique, sans oublier toutes les étapes importantes

– Contrôles effectués : si besoin associer à la procédure des modèles de fiches de relevé ou de contrôle

– Emargement : signature de la personne qui a validé la procédure avant sa mise en circulation et des personnes concernées par son application

Les étapes d’une procédure

– Identifier des tâches prioritaires, à risque, quotidiennes ou exceptionnelles, ou sur lesquelles il y a eu des dysfonctionnements répétitifs.

– Organiser un mini-groupe de travail basé sur le volontariat et la délégation.

– Analyser la situation actuelle en partant des points positifs et réfléchir sur ce qui pourrait être amélioré ou sur ce qui ne fonctionne pas.

– Rechercher les causes des dysfonctionnements, lister des solutions, choisir les améliorations permettant des mesures correctives.

– Rédiger la procédure, la tester en la mettant en application : si elle est acceptée, la valider et la communiquer à toutes les personnes concernées.

– Ne pas oublier de vérifier dans le temps que tout fonctionne bien, si besoin préparer une autre version plus appropriée.

cas pratique n° 3

Sécuriser les actes pharmaceutiques

Dans l’officine de Luc S., une cliente ne reconnaît pas la couleur de sa boîte habituelle lors de la délivrance d’une ordonnance. La préparatrice appelle le médecin traitant, ce qui permet de corriger l’erreur de dosage de la prescription. Or, un examen préalable et attentif de l’historique aurait permis à la collaboratrice de sécuriser la délivrance en se posant la question de l’erreur de rédaction ou d’une réévaluation du traitement avant que le client n’intervienne.

La sécurisation de la délivrance se fait sous l’impulsion du pharmacien titulaire, qui peut intégrer cet objectif dans sa politique qualité et mettre en place un indicateur précis. Elle implique aussi la participation active de tous les collaborateurs intervenant au comptoir. Pour mettre en place une démarche qualité liée à la délivrance, Luc S. devra respecter plusieurs critères :

– être sensibilisé régulièrement aux risques liés aux médicaments ;

– former tous les collaborateurs en vue d’améliorer les compétences techniques ;

– mettre en place un contrôle systématique et organisé des actes pharmaceutiques ;

– instaurer un relevé écrit des erreurs de délivrance et une analyse des causes pour mettre en place des mesures correctives.

Mettre en place des procédures écrites

Pour sécuriser la délivrance des médicaments, la mise en place de procédures écrites est indispensable. Celles-ci doivent être adaptées à chaque situation, validées par le pharmacien et distribuées sous forme de fiche plastifiée à tous les collaborateurs habilités à délivrer au comptoir. Ils suivront ainsi la procédure pas à pas pendant un certain temps, jusqu’à ce que les automatismes soient acquis.

Les principales procédures écrites peuvent concerner :

– La délivrance de premières ordonnances.

– Les actes moins habituels (stupéfiants, dérivés sanguins, produits listés, contraception d’urgence…).

– La délivrance des sorties de la réserve hospitalière.

– Les contacts avec les médecins.

– La prise en charge et le conseil (analyse de la demande d’automédication, décision de donner un conseil ou d’envoyer le client vers un médecin selon des critères précis…)

– L’information et la formation aux nouveaux traitements et médicaments.

Contacter un prescripteur en cas de doute sur l’ordonnance

Le pharmacien partage la responsabilité avec le médecin en cas d’erreur sur une ordonnance délivrée. Il est donc important que le pharmacien garde la trace de sa réflexion sur une ordonnance à risque et, si besoin, de son action auprès du prescripteur.

– Les contacts avec les prescripteurs doivent être notés sur un cahier, idéalement proche du téléphone. Ils sont alors mentionnés par ordre chronologique, par une simple mention de la question posée et de la réponse du médecin.

– Dans les situations les plus délicates, une fiche contact avec un prescripteur peut alors préciser l’anomalie relevée, la réponse du médecin et ses explications sur la prescription, la décision argumentée du pharmacien de délivrer ou non le produit. Ce document, visé par le pharmacien, sera archivé avec une copie de l’ordonnance concernée. En cas de problème suite à une délivrance, ce document apportera la preuve que le pharmacien a été alerté et qu’il a pris une décision professionnelle et éthique en fonction de son dialogue avec le prescripteur.

Faire un suivi des erreurs

Nul collaborateur n’est à l’abri d’une erreur de délivrance. Certes, les conséquences peuvent être plus ou moins graves. Il est donc essentiel que le client soit pris en charge de façon satisfaisante suite à la découverte d’une erreur, par un contact avec le prescripteur, un échange avec le pharmacien, la livraison d’un produit, des explications voire des excuses du titulaire. Ensuite, l’officine doit mette en oeuvre, en interne, des outils d’amélioration afin que cette erreur ne se reproduise plus.

Un contrôle quotidien des délivrances

Il est recommandé de systématiser les contrôles, en fin de journée, des ordonnances délivrées avant l’envoi des dossiers de télétransmission. Il représente le meilleur moyen de repérer les erreurs les plus fréquentes. Chaque soir, un collaborateur reprend un à un les dossiers, relit l’ordonnance avec un oeil neuf, vérifie la conformité des médicaments délivrés à la prescription et valide le dossier administratif. Luc S. peut alors se rassurer et, surtout, mettre en place des actions correctives immédiates. Au sein de l’officine, l’intérêt de cette pratique doit être expliqué à chacun. Ainsi, le relevé des erreurs ne doit pas être perçu comme un outil de contrôle des collaborateurs. Les erreurs ne doivent pas être sanctionnées comme des fautes individuelles. Il s’agit, au contraire, de dysfonctionnements techniques pour lesquels l’officine va mettre en oeuvre un processus de correction.

Un relevé des erreurs et un groupe d’étude

Chaque erreur relevée est notée sur une fiche. Un groupe d’étude composé de plusieurs collaborateurs peut être constitué et se réunir chaque mois pour analyser les erreurs observées. Il donnera un compte rendu de son travail chaque trimestre. Une discussion commune permettra de mettre en oeuvre des actions correctives voire préventives en cas de dysfonctionnements répétitifs.

cas pratique n° 4

Valoriser la démarche qualité dans son officine

Préoccupée par le passage de l’OTC en libre accès, la volatilité des clients et la tendance croissante au discount, Marie P. a élaboré une démarche qualité dans la pharmacie dont elle est titulaire. Management et actes pharmaceutiques font l’objet de procédures codifiées. Marie P. s’interroge sur la manière dont elle peut faire reconnaître cette démarche qualité.

Au préalable, la pharmacienne a d’abord effectué une auto-évaluation de son officine et mis en place un process qualité (voir cas numéro 1). Cette démarche qualité aboutie invite à prendre du recul vis-à-vis du quotidien, à réfléchir aux interactions entre les différents acteurs du métier et donne un sens à l’activité de chacun.

Plusieurs opportunités s’offrent à Marie P. :

– La certification (ex. : norme ISO 9001/2000).

– La labellisation (ex. : QMS Pharma 2010).

– Le respect des recommandations professionnelles.

La certification (ex. : ISO 9001/2000)

Elle consiste à faire vérifier auprès d’un organisme habilité la conformité à un référentiel. Cette certification est obtenue pour trois ans. Ensuite, il faut à nouveau passer un nouvel audit de certification pour continuer à s’en prévaloir.

En quoi consiste-t-elle ?

Cette certification de management de la qualité est destinée à toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité. C’est une reconnaissance officielle délivrée par un organisme certificateur (SGS, BVQI, AFAQ) qui atteste de la conformité de votre système aux exigences de la norme. Là, le pharmacien est impliqué dans un projet de management d’entreprise lié à l’organisation et au management en général, ainsi qu’aux ressources humaines et aux différentes activités de l’entreprise. La certification fixe des exigences rigoureuses et parfois contraignantes sur le système qualité et la politique d’entreprise.

Pour certifier une entreprise, un auditeur va examiner l’organisation globale de la qualité, la politique d’entreprise et les plans d’action vers l’amélioration continue. Procédure longue et complexe, la certification représente un coût financier assez élevé pour une entreprise individuelle. Elle nécessite un temps d’action relativement important car l’entreprise doit créer elle-même son propre système qualité, mais n’intervient pas directement sur le coeur du métier de pharmacien. Néanmoins, la notoriété de cette norme permet d’avoir une visibilité très importante vis-à-vis du consommateur.

Exemple

Le modèle ISO 9001/2000 est structuré en huit chapitres :

1° Orientation client : augmenter la satisfaction du client, notamment en cernant ses attentes ou en mesurant son niveau de satisfaction.

2° Leadership : définir des objectifs réalisables, cultiver des valeurs communes, fournir au personnel les ressources nécessaires.

3° Implication du personnel : identifier ce qui freine les performances des collaborateurs, débattre ouvertement des problèmes.

4° Approche processus : gérer les différentes activités comme un processus, analyser le potentiel des activités clés, évaluer les risques.

5° Management système : assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités.

6° Amélioration continue : établir des objectifs, assurer la formation du personnel aux méthodes d’évaluation continue.

7° Approche factuelle pour la prise de décision : garantir que les données sont fiables et les rendre accessibles à ceux qui en ont le plus besoin.

8° Relation avec les fournisseurs : offrir une communication claire et ouverte, établir des activités communes pour développer et améliorer la relation (pour en savoir plus : http://www.iso.org).

Qui sont les organismes certificateurs ?

Les audits de certification doivent être réalisés par des organismes accrédités par le Cofrac. En France, par exemple, plusieurs organismes sont habilités à certifier les entreprises (AFAQ, Afnor, BVQI, SGS…).

Qu’est-ce qu’un référentiel ?

C’est un ensemble de documents de référence sur lesquels il faut s’appuyer pour obtenir la certification. Il en existe deux sortes :

u Les normes : seule l’Afnor est habilitée à les produire (par exemple dans le cas de l’ISO 9001/2000). Mais une norme ne sert pas toujours directement de référence pour la certification, elle peut être un document de cadrage afin d’élaborer un document de référence sur une thématique précise.

u Les référentiels de service (ex : Qualiref) peuvent être produits par un organisme certificateur accrédité par le Cofrac. Ces référentiels sont valides dès la publication d’un avis au Journal officiel. Mais seul l’organisme qui a créé ce référentiel peut procéder aux audits de certification.

La labellisation (ex. : QMS Pharma 2010)

Contrairement à la certification, la labellisation est un processus interne, une sorte de « référentiel maison », sans recours à des textes publiés au Journal officiel. Les auditeurs sont formés en interne à l’évaluation de standards. Le label consiste dans l’élaboration d’un document référentiel, puis d’un audit de l’entreprise. Ensuite, le rapport d’audit est examiné par une commission qui décide ou non d’attribuer le label, valable pour trois ans.

Exemple : le label QMS Pharma 2010.

Dès 1999, la Société suisse de pharmacie a conçu avec ISAS (International, Standardisation and Accréditation System) le programme de QMS Pharma 2010. Celui-ci repose sur les exigences de la norme ISO 9001/2000, tout en s’adaptant aux processus et contraintes spécifiques du métier de pharmacien d’officine. Le Quality Management System est particulièrement adapté à la pratique officinale car il est développé par des pharmaciens. Les différents chapitres du manuel qualité de QMS Pharma 2010 (http://www.qmspharma.fr) touchent à toutes les activités de l’officine : le management, les ressources humaines, les actes pharmaceutiques (délivrance des ordonnances), le conseil, la communication et le suivi de la politique qualité. La démarche globale peut être accompagnée par un coach qui aide les officinaux à déterminer leurs priorités et à progresser pas à pas. Il réalise un pré-audit et propose un plan de formation aux collaborateurs afin d’améliorer leurs compétences dans les standards observés.

Les différentes étapes de cette labellisation :

u Le projet commence par la remise d’un CD-ROM contenant une base documentaire de référence composée de modèles personnalisables des standards définis par le label ainsi qu’un questionnaire d’auto-évaluation qui permet de suivre sa progression.

– Au bout de huit à douze mois, quand le pharmacien a acquis les bases de ces procédures, un audit est réalisé par un pharmacien indépendant accrédité. Celui-ci passe une journée dans l’officine à observer les standards, selon un protocole rigoureux, et rédige un rapport d’audit envoyé en Suisse. Le pharmacien reçoit le rapport d’audit sous forme de dossier comparatif avec les autres professionnels audités dans sa région. S’il réunit entre 60 et 70 % des standards, et 90 % des résultats positifs d’un questionnaire de satisfaction client, il obtient sa labellisation, valable pour 3 ans et contrôlée par une visite de client mystère.

– S’il a obtenu le label, le pharmacien peut l’afficher à l’intérieur de l’officine et communiquer la charte qualité à ses clients. Aujourd’hui, en France, une cinquantaine de pharmacies sont engagées dans le projet QMS Pharma 2010 et trente pharmacies sont labellisées.

Les recommandations professionnelles

C’est un processus de reconnaissance crédible, indépendamment d’un processus de certification ou de labellisation. Ce sont des textes législatifs ou réglementaires applicables aux professionnels dans leur activité. Ils sont opposables, c’est-à-dire qu’ils doivent être appliqués dès leur publication.

Exemple : les bonnes pratiques de préparation (5 novembre 2007).

Ce long document de 38 pages définit les principes de bonnes pratiques de préparation pour les pharmacies d’officine (art. L. 5125-1 du Code de la santé publique) et pour les pharmacies à usage intérieur des établissements (art. L. 5126-1 du CSP).

Les textes réglementaires, les outils des bonnes pratiques et les recommandations sont disponibles sur le site http://www.eqo.fr.

CE QU’IL FAUT RETENIR :

Dans une période de forte mutation et d’entrée dans un univers concurrentiel, la valorisation de son savoir-faire et la mise en avant de la qualité de son service client sont devenues une nécessité. Une démarche qualité bien menée apporte à l’officine une réelle valeur ajoutée, une sécurisation des actes et un confort quotidien. Voilà les cinq axes sur lesquels repose une démarche qualité :

1. Impliquer son équipe – Lui présenter ses objectifs. – Motiver chaque collaborateur à entrer dans la démarche. – Faire confiance aux qualités individuelles de chacun pour mener à bien son projet.

2. Se donner les moyens de réussir – Former un PRAQ et lui donner les moyens d’assumer sa mission (disponibilité, délégation, confiance…). – Inscrire les collaborateurs à la formation AQEO – Améliorer la communication au sein de l’équipe et organiser des réunions. – Se faire accompagner par des spécialistes – Utiliser les outils d’auto-évaluation et les documents mis à disposition par les professionnels.

3. Formaliser les outils – Organiser un système documentaire personnalisé et adapté à ses besoins. – Définir ses priorités. – Faire valider par les collaborateurs les procédures avant leur mise en application.

4.Mesurer la progression de la qualité – Mettre en oeuvre l’amélioration continue. – Définir des indicateurs et communiquer sur les résultats obtenus.

5. Aller au bout de sa démarche – Choisir ses priorités en accord avec l’équipe. – Ne pas revenir en arrière car tout ce qui a été fait est acquis.

6. Valoriser ses résultats – Rédiger une charte qualité et l’afficher dans l’officine. – Communiquer auprès des collaborateurs et des clients sur le savoir-faire et les progrès réalisés.

À NOTER

Evaluation : être en phase avec l’inspection

Le « Guide de l’auto-inspection de l’officine » est un questionnaire en 86 points correspondant à des éléments de réglementation ou de bonne pratique de l’exercice pharmaceutique officinal retenus par l’inspection régionale de la pharmacie. Car certains dysfonctionnements relevés par l’autodiagnostic se révèlent incompatibles avec les règles de l’éthique ou la sécurisation des actes pharmaceutiques. Les documents d’auto-inspection vous permettront de vérifier que vous exercez en plein accord avec les contraintes réglementaires. Ils sont en ligne sur le site de l’inspection régionale de la DRASS des Pays de la Loire (http://www.pays-de-la-loire.santé.gouv.fr). C’est également un excellent outil d’évaluation, plus orienté vers la législation puisqu’il fait référence à de nombreux articles du CSP. Le « Guide d’assurance qualité », envoyé en 2002 à chaque officine et disponible sur le site de l’Ordre, est également un outil d’évaluation complet.

À NE PAS FAIRE

Se lancer dans des actions longues ou très compliquées engendrant peu de résultats immédiats ou modifiant profondément la culture de l’entreprise : l’équipe risquerait de se décourager et de résister à l’idée même d’entreprendre une démarche qualité !

OÙ SE DOCUMENTER

u Sur http://www.pgeu.fr, le pharmacien pourra trouver des fiches pratiques. En particulier, les « Bonnes pratiques pharmaceutiques européennes » rédigées à partir du Code de la santé publique.

u Sur http://www.eqo.fr, un espace documentation en libre accès contient des procédures types.

u Sur http://www.qualipharm.fr, d’autres fiches de procédures sont également des supports en ligne d’aide à la qualité.

u Sur http://www.utip.fr, le calendrier et la liste des formations.

Pour approfondir

Se former à la qualité

Outre la formation destinée à devenir PRAQ, il existe d’autres formations courtes pour acquérir le b.a.-ba de la qualité.

AVIS DE L’EXPERT

Philippe BERTHEUIL, consultant en management d’équipe chez PBC Consultants

« Valorisant pour l’équipe »

« La démarche qualité s’inscrit en totalité dans la mission du manager. De plus, la démarche qualité est un levier de motivation de l’équipe officinale. Mais il faut que le titulaire inscrive cette démarche dans une stratégie réfléchie, expliquée, partagée, notamment au moyen de réunions. Dans ce cas, la démarche qualité renforce l’image de l’équipe, son identité même au sein de l’officine. Ainsi, chaque collaborateur ayant participé à la mise en place d’un processus qualité en ressent une valorisation personnelle. En effet, les compétences de chacun se trouvent tirées vers le haut. La démarche qualité entraîne une communication positive au sein de l’officine, transformant les erreurs en axe de progrès après analyse et action corrective. »

Pour approfondir

Valoriser les collaborateurs

L’amélioration de la qualité correspond à un investissement des collaborateurs, d’où l’importance de récompenser les efforts du personnel de l’officine.

– Améliorer le confort au travail en termes d’organisation et de sécurisation (contrôle des ordonnances), de diminution de la perte de temps (organiser le rangement des manquants) et d’image (baisse des conflits d’attente).

– Proposer des primes qui correspondent aux résultats obtenus par l’amélioration de la qualité, et ce selon des critères quantitatifs précis comme la diminution du coût des périmés ou des pertes par rupture de la chaîne du froid, l’augmentation du panier moyen des produits conseils…

– Faire remonter auprès des collaborateurs les remarques positives des clients et leur satisfaction suite aux modifications mises en place, par exemple après une enquête de satisfaction ou la venue d’un client mystère.

CONSEIL

– Expliquer le contexte au personnel et préciser les objectifs d’amélioration attendus.

– Mobiliser toutes les ressources humaines en fonction des compétences.

– Faire des bilans intermédiaires.

– Valoriser les collaborateurs quand le but est atteint.

À RETENIR

De quoi est composé un manuel qualité ?

– D’une base documentaire de référence comprenant la politique qualité du titulaire et les outils qualité.

– De documents techniques opérationnels, de procédures et de modes opératoires.

– De relevés des différents indicateurs archivés.

– De relevés des dysfonctionnements répétitifs ou de réclamations clients.

– D’un suivi régulier des indicateurs de progrès.

Avis de l’expert

Nathalie CALOP, docteur en pharmacie, conceptrice et formatrice d’Eduqual consacré à l’éducation thérapeutique à l’officine

« Une méthodologie est nécessaire »

« La sécurisation de la délivrance est liée à une méthodologie rigoureuse et reproductible. Selon les circonstances (type de médicaments ou le comportement du client, la pathologie ou l’environnement), le collaborateur peut estimer être face à un risque. Il devra alerter le pharmacien, lequel sera le dernier recours pour prendre la décision de valider l’ordonnance ou de contacter le prescripteur. Dans les situations de renouvellement, la priorité pourra être donnée à la communication avec le patient pour analyser l’efficacité thérapeutique, la tolérance aux médicaments et les éventuels effets indésirables. A ce moment, la relation de confiance réciproque, établie entre l’équipe et le patient permet une gestion du risque au cas par cas et un dialogue personnalisé. »

À RETENIR

Méthodologie de la qualité de la délivrance

La qualité peut être représentée par un ensemble d’actions correctrices et préventives, illustrée dans la roue de Deming, une théorie économique qui désigne quatre phases :

1. Planifier : définir les objectifs à atteindre.

2. Mettre en place : établir des actions correctrices.

3. Contrôler : vérifier l’atteinte des objectifs.

4. Agir : prendre des mesures préventives selon les résultats de l’étape précédente.

Appliquée à l’officine, la roue de Deming permettra à l’officine d’adopter la démarche qualité suivante :

u Le relevé des erreurs : le client fait remarquer au collaborateur que sa boîte a changé de couleur. Celui-ci s’empresse de vérifier le dosage sur l’ordonnance.

– Analyse des causes d’erreur : le dosage, rarement prescrit, n’était pas connu du collaborateur et non référencé dans le stock de l’officine.

– Action correctrice : commande et livraison du produit, message d’alerte sur le dossier informatique du patient pour les renouvellements futurs du médicament.

u Suivi écrit : enregistrement de la nouvelle posologie dans le cahier des nouveautés, aussitôt communiqué à toute l’équipe.

REPÈRES

Pour aller plus loin, voici quelques sites qui aident à améliorer la qualité à l’officine :

– http://www.ph@re.fr : ce site de pharmaciens hospitaliers offre une aide spécifique pour la délivrance des produits sortis de la réserve hospitalière.

– http://www.meddispar.fr met en ligne toutes les informations réglementaires pour la délivrance des substances particulières.

– http://www.afssaps.fr et http://www.sante.gouv.fr permettent de suivre les alertes et les recommandations officielles.

– http://www.theriaque.org est une base de donnés sur les médicaments. Utile pour s’assurer, par exemple, de certaines contre-indications.

– Sur http://www.opinion-pharmaceutique.fr, on peut trouver un texte écrit par Francis Megerlin (paru dans le Bulletin de l’Ordre n° 375), docteur en droit, précisant la définition juridique de l’acte pharmaceutique, avec les notions de dispensation et de délivrance.

À SAVOIR

Des modèles de procédures en ligne

Si le pharmacien ne sait comment s’y prendre pour mettre en place des procédures écrites en cas d’erreur de délivrance, le site créé par l’ordre des pharmaciens http://www.eqo.fr lui permet de télécharger, gratuitement, une fiche d’erreurs de délivrance. De même, sur le site http://www.pharmacie.univ-lille.fr, on trouve des fiches sur la qualité, à partir de cas concrets.

AVIS DE L’EXPERT

Bernard MOYON, président de Réseau Santé, certifié ISO 9001/2000 et président du comité norme Afnor de 1985 à 2005

« Une répartition organisée des tâches »

« La recherche d’une certification conduit à une définition scrupuleuse des fonctions de chacun pour aller vers une répartition organisée des tâches. Par exemple, la mise en place d’une politique qualité selon la norme ISO a permis à Réseau Santé d’aller vers une meilleure productivité et d’aboutir à une meilleure motivation de l’équipe. C’est un principe duplicable à toutes les entreprises. En outre, une certification est un projet tout à fait adapté au contexte environnemental de l’officine aujourd’hui. Elle constitue une réelle valeur ajoutée pour un acheteur potentiel car le travail d’organisation est déjà fait en amont et les équipes sont habituées à travailler dans un souci de traçabilité, de reproductibilité et d’analyse des dysfonctionnements. Ainsi, avec la certification, les adhérents de Réseau Santé bénéficient d’une charte de progression, peuvent être aidés par le groupement pour organiser des formations et peuvent être soutenus par les titulaires déjà engagés dans une certification. »

TÉMOIGNAGE

Olivier Cailleau, pharmacien titulaire à Daoulas (Finistère), certifié ISO 9001/2000 et QMS Pharma 2010

« Démontrer sa capacité à corriger sa pratique quotidienne »

« Mettre en place un processus qualité, aussi performant soit-il, n’aura de valeur que s’il est certifié par un organisme indépendant. Cette certification apporte la preuve qu’il est conforme aux exigences de la norme choisie, qu’il s’agisse de la norme ISO 9001/2000 ou de QMS Pharma 2010. Cela permet de démontrer à son équipe, à ses clients et à ses partenaires l’aptitude du pharmacien à fournir un produit ou un service conforme aux attentes de sa clientèle et à la réglementation. Il met en avant aussi sa capacité à analyser, améliorer voire corriger sa pratique quotidienne. »