Réussir son engagement qualité

LE QUIZ : OÙ EN ETES-VOUS AVEC LA QUALITE ?

1 Lancer une démarche qualité

1 Un adjoint est volontaire pour mettre l’officine sur le chemin de la qualité, mais vous craignez que la rédaction des procédures qualité prenne trop de temps.

2 Avoir une personne référente de l’amélioration continue de la qualité (PRACQ) dans chaque officine est imposée par l’Ordre des pharmaciens.

3 La qualité dans mon officine sera une démarche complexe et coûteuse.

2 Améliorer le management humain

4 Un conflit d’attente éclate entre deux clients et un patient fidèle quitte l’officine. Peu importe, vous êtes convaincu d’en fidéliser d’autres.

5 L’organisation de la dernière animation dermocosmétique a été un fiasco, la démotivation guette.

6 Vos collaborateurs ont organisé une « pizza party » pour parler du quotidien en toute tranquillité. Une initiative à renouveler.

3 Sécuriser les actes pharmaceutiques

7 Il y a eu une grave erreur de délivrance sur l’ordonnance d’un patient fidèle. Inquiet des conséquences, vous vous demandez si une procédure qualité aurait pu éviter un gros risque.

8 Un prescripteur a été contacté plusieurs fois pour un médicament en rupture. Au quatrième appel, le médecin s’énerve d’être toujours dérangé. Cet incident relève-t-il d’une absence de méthode ?

9 Il a été impossible à un stagiaire de retrouver un produit manquant pour une patiente. Pour vous, c’est le stagiaire qui s’est mal débrouillé.

4 Valoriser sa démarche qualité

10 Une trentaine de procédures ont déjà été rédigées. Vous pouvez maintenant afficher une charte qualité dans votre officine.

11 Les résultats de la démarche qualité ont entraîné une nette diminution des erreurs de stock, mais vous n’évaluez pas « l’impact qualité » sur la pratique quotidienne.

12 Vous pensez qu’il vous est interdit de valoriser les efforts mis en place pour améliorer votre qualité de service client.

RÉPONSES

1 Lancer une démarche qualité

1. FAUX. S’il faut un minimum de procédures écrites et de traçabilité pour organiser le quotidien, l’environnement qualité est désormais beaucoup moins lourd à gérer.

2. FAUX. La présence d’une PRACQ repose sur une démarche volontaire.

3. FAUX. Les bases d’une démarche qualité appliquée à l’officine sont accessibles facilement grâce à la démarche mise en place par l’Ordre des pharmaciens.

2 Améliorer le management humain

4. FAUX. La fidélisation d’une clientèle n’est jamais acquise.

5. VRAI. Des résultats décevants démotivent les collaborateurs.

6. VRAI. La communication au sein de l’équipe est l’une des clés de l’efficacité.

3 Sécuriser les actes pharmaceutiques

7. VRAI. La profession de pharmacien engage de grandes responsabilités.

8. VRAI. Le manque de communication donne une image de marque écornée.

9. FAUX. Ce genre de couac résulte en général d’une succession malencontreuse de dysfonctionnements techniques, liés à une absence de méthode.

4 Valoriser sa démarche qualité

10. VRAI. Vous pouvez communiquer au sein de votre officine sur votre démarche qualité.

11. FAUX. Toutes les actions qualité ont des effets sur la satisfaction client.

12. FAUX. Un audit indépendant externe permettra d’apporter une visibilité des actions menées et de valoriser le savoir-faire des collaborateurs.

1 Bâtir sa stratégie qualité

Depuis la prise de conscience du besoin jusqu’à la vérification des résultats obtenus après avoir mis en place un plan d’action, une certaine chronologie accompagne le suivi d’une démarche qualité.

1 – EN FAIRE UN PROJET D’ENTREPRISE

Quels que soient sa motivation, sa prise de conscience des manquements ou son choix stratégique pour progresser, le titulaire sait que la démarche qualité permettra de mieux satisfaire les besoins de ses clients, mais aussi de sécuriser son exercice professionnel et de lancer un projet d’entreprise cohérent et fédérateur. Les intérêts de la démarche qualité sont nombreux car elle impacte toutes les tâches de l’officine.

Sécuriser les actes pharmaceutiques au quotidien

Les mutations de l’environnement pharmaceutique, les évolutions du métier vers la pharmacie clinique, les services aux patients et les nouveaux enjeux, dont l’interprofessionnalité, donnent au pharmacien une place de choix au cœur de la stratégie santé ; l’exigence croissante des patients-clients envers la sécurisation du médicament et le service attendu lui demande de mettre tout en œuvre pour sécuriser son quotidien et apporter, le cas échéant, la preuve qu’il a bien répondu à toutes les exigences réglementaires régissant sa profession.

Se mettre en conformité avec tous les textes réglementaires

Le Code de la santé publique (CSP) donne les moyens de faire face à une inspection, de se mettre à jour sur les évolutions de la réglementation sur les prix imposée par la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) et de la réglementation du travail. En tant que chef d’entreprise, le titulaire doit assurer les obligations réglementaires qui régissent le Code du travail (affichages obligatoires, dossier des collaborateurs, contrats de travail, entretiens annuels, respect des obligations de formation, sécurité d’un lieu recevant du public).

Améliorer son organisation et optimiser ses ressources

Quel que soit le profil de l’officine, petites et grandes équipes doivent faire face à la nécessité de s’engager dans des actions et des services qui sont, la plupart du temps, très chronophages. Toutes doivent répondre aux évolutions de leur métier avec des moyens qui ne sont pas extensibles : bien répartir les tâches de chacun, optimiser les compétences et adopter une gestion rigoureuse des ressources vont permettre au titulaire d’assurer son quotidien sans trop de stress et de renforcer sa compétitivité dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel.

Diminuer les coûts de la non-qualité

Selon une étude Afnor de 2017, les coûts de la non-qualité sont évalués à 5 % du chiffre d’affaires d’une entreprise, 20 % des sociétés s’avouant incapables de les mesurer efficacement et donc de les réduire. En 2017, Pharma système qualité (PHSQ) a réalisé une étude auprès de 40 officines engagées dans une démarche de certification ISO 9001 QMS Pharma. Les résultats sur les cinq thèmes analysés révèlent que le coût de la non-qualité s’élèverait a minima à 17 000 € chaque année. Ils « montrent aussi que la mise en œuvre d’une démarche qualité permet de diviser le nombre d’erreurs de délivrance et de rejets CPAM par deux, tout en réduisant de 30 % les tickets promis et les non-délivrances. Le coût de la non-qualité ne se limite donc pas à la lecture comptable de l’activité ; réduire la non-qualité contribue à la compétitivité des acteurs et à la performance du système de santé. » (source : « Qualité pharmaceutique », Les Cahiers de l’Ordre national des pharmaciens, n° 15, septembre 2019).

Les pertes financières liées aux dysfonctionnements et à la non-qualité sont d’ordre varié mais pèsent lourd dans le bilan de l’officine entre des coûts visibles (doubles commandes, périmés, rupture de la chaîne du froid, perte de chances de vendre un produit demandé par le client, etc.) et des coûts dits cachés car moins facilement chiffrables (temps perdu à chercher un promis, mauvaise organisation du back office, stock mal géré, ventes ratées, manque de temps pour une mission rémunératrice, etc.).

2 – L’AUTODIAGNOSTIC DE DÉMARRAGE

L’auto-évaluation est un outil incontournable pour évaluer son niveau de départ, identifier ses points forts et ses voies de progrès et gérer ses priorités. Se lancer dans une démarche qualité nécessite en effet d’avoir un regard critique sur ses pratiques actuelles, de les évaluer de façon réaliste, d’identifier les points faibles à prendre en compte rapidement et, selon leur degré de risque et leur récurrence, de déterminer les priorités d’action. Idéalement réalisé en tenant compte des remontées de chaque collaborateur, l’autodiagnostic sera l’élément de base de l’amélioration continue : ses résultats seront communiqués à l’équipe, analysés en commun et discutés sans crainte, afin de déterminer les priorités et de répartir le travail entre tous.

Une démarche qualité bien conduite nécessitera de réaliser une auto-évaluation chaque année afin de voir les progrès réalisés et de clore les dossiers définitivement bien traités. L’auto­diagnostic de démarrage et les éléments d’analyse et de suivi sont au cœur de l’amélioration continue. Cela permet de déterminer les points faibles, les axes à améliorer et d’évaluer la progression au fil de la démarche qualité.

En 2020 est mis en ligne l’autodiagnostic de la démarche qualité officinale qui fait le tour des activités principales de l’officine sur le site internet demarchequaliteofficine.fr. Après l’analyse des résultats, l’officinal pourra se situer par rapport à la moyenne des autres confrères ayant répondu au questionnaire.

3 – METTRE EN œUVRE UN PLAN D’ACTION

Pour concrétiser ses objectifs d’amélioration continue autour de deux grands axes, le métier et le ma­na­gement d’entreprise, le titulaire va ensuite envisager un plan d’action, présenté à l’équipe au cours d’une réunion afin de susciter l’intérêt de tous les collaborateurs pour la démarche. Il s’agit d’un plan assez détaillé pour permettre à chacun de s’investir en fonction de son désir dans sa zone de compétence. Les documents nécessaires (modes opératoires, procédures, relevés et documents de référence) seront choisis et rédigés en commun, testés par les collaborateurs et validés par la personne référente de l’amélioration continue de la qualité (PRACQ) avant d’être mis en application.

4 – ÉVALUER LES RÉSULTATS

Afin de vérifier que les moyens mis en œuvre ont donné les résultats escomptés, il est important de chercher à quantifier les progrès en mettant en place des indicateurs de la qualité personnalisés, simples et indiscutables qui seront relevés sur un tableau de bord communiqué périodiquement à l’équipe. A chaque titulaire, ensuite, de mettre en place les indicateurs qu’il souhaite suivre.

Le principe bien connu de l’amélioration continue est ainsi représenté par la roue de Deming ou PDCA (planifier, mettre en œuvre, vérifier, corriger) : à chaque fois que les quatre étapes incontournables auront été réalisées, la qualité aura progressé, de façon d’autant plus solide que le système qualité établi et renseigné permettra de lever un « clapet » définitif qui évitera tout retour en arrière.

2 Manager son équipe

La réussite d’une démarche qualité efficace ne peut s’envisager sans une forte motivation du titulaire et l’implication de chaque membre de l’équipe : si le titulaire est le moteur du projet, ses collaborateurs en sont le carburant.

Pour entraîner son équipe sur la voie de l’amélioration continue, il convient d’expliquer à chacun tout ce qu’il a à gagner personnellement et collectivement à mettre en œuvre cette démarche. Si elle peut sembler compliquée au départ et révéler une certaine résistance au changement (surtout dans les équipes qui « fonctionnent » plutôt bien et qui n’en voient pas l’utilité), elle conduit surtout à sécuriser les pratiques pharmaceutiques, à mieux organiser le quotidien et à renforcer pour chacun le « bien-être au travail ».

1 – IDENTIFIER UNE PERSONNE RÉFÉRENTE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE DE LA QUALITÉ (PRACQ)

La notion initiale de pharmacien responsable assurance qualité (PRAQ) a évolué pour être à présent liée à un concept plus global : éloigné de la notion de « responsabilité » qui est bien définie et repose sur des contraintes réglementaires donc juridiques très bien établies en pharmacie, le référent assurance qualité a pour rôle :

– d’animer le projet qualité ;

– de centraliser tous les éléments de la base documentaire ;

– de garantir le suivi des actions décidées en commun ;

– de répartir les tâches dans l’équipe autour des différents thèmes ;

– de coordonner les moyens mis en œuvre ;

– d’être un référent avisé et disponible ;

– de suivre régulièrement l’avancement des progrès.

Véritable « courroie de transmission » du projet qualité, la personne référente de l’amélioration continue de la qualité (PRACQ) fait le lien entre l’amélioration continue au quotidien et les objectifs établis par le titulaire. Elle est garante de la rédaction, de la communication et du suivi des procédures. Elle met en œuvre le suivi des fiches de progrès et peut animer périodiquement des réunions d’équipe pour faire le point, remercier, féliciter pour les résultats obtenus et les valoriser. Idéalement, la PRACQ devra maîtriser les fondamentaux de la qualité et avoir suivi une formation adaptée, dispensée par un organisme spécialisé du sujet, abordant les fondamentaux de la qualité et s’appuyant sur des situations quotidiennes. En une journée, au travers de cas concrets, la PRACQ est sensibilisée à la nécessaire traçabilité de toutes les pratiques de l’officine par des exercices de rédaction de procédures et à la réflexion sur le suivi des dysfonctionnements.

Traditionnellement confiée à un pharmacien adjoint, ou remplie par le titulaire, la fonction de PRACQ est valorisante dans la mesure où elle implique une mission d’encadrement. Elle peut cependant être confiée à un autre collaborateur.

2 – FACILITER LA COMMUNICATION INTERNE

Passer à la culture de l’écrit

Compliquée par les habitudes de temps partiel et le manque chronique de personnel, la communication interne est un élément essentiel de la bonne gestion du quotidien : les habitudes orales étant sources d’erreurs, d’oublis ou de dysfonctionnements, plusieurs outils peuvent être mis en place pour assurer un transfert d’informations fiable.

– Le cahier de liaison, consulté chaque jour par les collaborateurs, constitue le fil conducteur du quotidien de l’entreprise (commandes en cours, décès d’un client gravement malade, naissance de la fille d’une préparatrice, etc.). Très vite, cet outil de communication devient un incontournable chaque matin ou au retour de congés.

– Plus modernes, les messageries internes liées aux logiciels de gestion en officine (LGO) remplissent le même rôle à condition que tout le monde sache les utiliser.

– Affichées sur un panneau ou distribuées dans des casiers personnels, des fiches internes informent les collaborateurs des nouvelles procédures, des alertes, des retraits de lots et des modifications de planning ou du calendrier de congés annuels. Elles seront archivées par le titulaire après avoir été visées par tous.

– Les nouveaux outils internet permettent de faciliter grandement le suivi, la traçabilité et l’archivage des documents qualité. Dans le cas où l’officine souscrit à l’utilisation d’un logiciel spécialement dédié à la démarche, les éléments de communication interne s’affichent au fil de l’eau sur un bandeau défilant.

Mettre en place des réunions d’équipe

Outil incontournable de management de la qualité, la réunion d’équipe permet de transmettre des messages collectifs, de favoriser les échanges et de motiver les collaborateurs à agir : ils y participent volontiers s’ils y trouvent un intérêt commun et personnel. C’est l’occasion de débattre des problèmes de fonctionnement et de valoriser les réussites collectives. Idéalement organisée une fois par trimestre, cette réunion peut faire l’objet d’un compte rendu pour informer les absents.

3 – ORGANISER LES RESSOURCES HUMAINES

Déterminer « Qui fait quoi ? »

La qualité de service implique une bonne organisation des ressources et une juste répartition des tâches. Préciser le rôle de chacun permet d’optimiser la gestion des compétences, d’identifier les besoins en formation et de répartir le travail de chacun en fonction de ses spécificités et des besoins. Un tableau détaillé précise le rôle de chaque membre de l’équipe, de la personne responsable du ménage au titulaire, et permet de vérifier que toutes les tâches du quotidien sont couvertes par des collaborateurs compétents.

Des fiches de fonction pour donner un cadre de travail à chacun

Les fiches de fonction permettent de définir l’étendue et les limites des responsabilités du salarié, ses délégations propres et les attentes du titulaire. Relue au cours de l’entretien annuel, la fiche de fonction doit être actualisée en cas de modification des missions demandées au collaborateur. Déléguer de nouvelles responsabilités peut aider à valoriser une nouvelle compétence (spécialité qualité, DU nutrition ou orthopédie, etc.) et à renforcer le degré d’implication.

Encourager la formation continue des collaborateurs

L’axe d’une démarche qualité passe par la nécessité d’actualiser les compétences et de développer de nouvelles spécialités pour être en accord avec les contraintes réglementaires et les besoins en développement liés à l’ouverture à de nouveaux services.

Il convient de :

– définir les besoins à court et à moyen terme, avec un plan de formation sur deux à trois ans ;

– déterminer les priorités de thèmes ;

– prendre soin d’écouter les demandes et les rapprocher des besoins ;

– respecter les obligations de développement professionnel continu (DPC) triennal pour chaque professionnel de santé.

Il reste à choisir un organisme de formation et à rédiger un plan de formation en accord avec les disponibilités et les besoins des salariés. Ne pas oublier de recueillir les évaluations en retour de formation et d’archiver les attestations de chacun.

Impliquer et motiver les collaborateurs

Après avoir défini son projet, le titulaire devra savoir convaincre ses collaborateurs d’y participer. Pour éviter que certains ne perçoivent la démarche qualité comme le témoignage d’un manque de confiance en leurs compétences, l’implication de toute l’équipe dès le départ et le souci de conserver la collégialité dans la rédaction des procédures sont indispensables.

Il peut être difficile pour un collaborateur avec beaucoup d’ancienneté de modifier ses habitudes : lui confier la responsabilité de la rédaction d’une procédure décrivant une tâche qu’il réalise particulièrement bien afin d’en conserver la trace pour l’avenir est un bon moyen de le rassurer.

Certains collaborateurs pourront, malgré les efforts du titulaire, être récalcitrants à la mise en place d’un projet, car fortement résistants au changement.

D’où l’importance de récompenser les efforts fournis et de sensibiliser chacun aux bénéfices de la qualité :

→ Amélioration du confort en matière d’organisation et de sécurisation (diminution des erreurs à la suite de la mise en place du double contrôle des ordonnances), diminution de la perte de temps (organiser le rangement des promis pour en faciliter la recherche) et diminution de la perte d’image (baisse des conflits d’attente) ;

→ Proposition de gratifications en lien avec les résultats obtenus selon des critères quantitatifs précis et bien compris de tous (coût des périmés ou de rupture d’une chaîne de froid, augmentation du panier moyen des conseils nutrition, etc.) ;

→ Remontées de remarques positives des clients et de leur satisfaction à la suite des modifications mises en place. Ne pas oublier de partager le compte rendu positif d’un audit externe ou les bonnes notes en suivi du passage d’un client mystère.

3 Formaliser les outils : organiser son système qualité

La démarche qualité nécessite la mise en place de documents communs pour homogénéiser les procédures. Son succès en dépend.

COMPOSER UNE BASE DOCUMENTAIRE

La formalisation des procédures incontournables consiste à créer, avec et pour son équipe, une base documentaire constituée de documents écrits (rédigés par les collaborateurs eux-mêmes dans leur domaine de compétence) expliquant comment effectuer les actes les plus courants afin d’homogénéiser les pratiques et d’éviter les erreurs et les écarts. Document qualité essentiel, la procédure qualité décrit l’ensemble des actions qui constituent une tâche en intégrant, le cas échéant, des modes opératoires et des éléments de relevés.

Une procédure décrit une manière de réaliser une tâche de A à Z afin d’être sûr de ne pas oublier une étape importante. Elle facilite la polyvalence des équipes en permettant à un collaborateur non expérimenté de prendre au pied levé une tâche hors de son domaine de compétence, crée une reproductibilité des actes (donc un service client visible) et sert de référence pour le travail quotidien, répétitif et routinier.

La base documentaire a pour objectif de :

– servir de référence pour les tâches quotidiennes ;

– sécuriser les tâches à risques ;

– formaliser un mode de fonctionnement reproductible ;

– favoriser le respect des bonnes pratiques professionnelles ;

– faciliter l’intégration de nouveaux collaborateurs.

PLAN TYPE D’UNE PROCÉDURE

– Date de la rédaction (éventuellement de la mise à jour).

– Domaine d’application (réception des commandes, comptoir, etc.).

– Nom du rédacteur (titulaire, PRACQ ou autre collaborateur intéressé par la tâche).

– Objectif de la procédure.

– Personnes concernées par la tâche décrite.

– Définition et description des actions.

– Méthodologie par ordre chronologique, sans oublier toutes les étapes importantes.

– Contrôles effectués : si besoin, associer à la procédure des modèles de fiches de relevé ou de contrôle.

– Emargement : signature de la personne qui a validé la procédure avant sa mise en circulation et des personnes concernées par son application.

ASTUCES POUR FAIRE ACCEPTER LA PROCÉDURE

Elaborée en concertation avec l’équipe afin de faciliter son appropriation, la procédure doit être simple mais précise. Il est nécessaire :

– d’interroger les collaborateurs concernés par une même tâche ;

– de partir de l’existant et de décrire le mode actuel ;

– d’identifier les éventuels dysfonctionnements ou les besoins d’amélioration ;

– de rédiger un document selon un plan type et le communiquer à tous pour la mise en œuvre ;

– d’évaluer la procédure, la valider définitivement et l’archiver ;

– de ne pas oublier de la réévaluer périodiquement.

LES OUTILS INSTITUTIONNELS RÉGISSANT LA PROFESSION

Les outils et les documents réglementaires liés à l’exercice de la profession de pharmacien constituent une part incontournable de la base documentaire. Outre le Code de la santé publique, référence réglementaire de la pratique pharmaceutique, d’autres documents ayant suivi un processus de reconnaissance crédible et légitime sont mis à disposition des pharmaciens.

Certains sont des textes législatifs ou réglementaires applicables aux professionnels dans leur activité, faisant l’objet d’un arrêté et d’un décret d’application. Ils sont opposables, c’est-à-dire qu’ils doivent être appliqués dès leur publication, et leur mise en pratique est contrôlée par un inspecteur, à l’exemple des bonnes pratiques de préparation (5 novembre 2007) ou des bonnes pratiques de dispensation (28 novembre 2016). D’autres sont des « recommandations », émises par des structures de référence pour accompagner ou sécuriser une activité, à l’instar des recommandations concernant la chaîne de froid de l’Ordre des pharmaciens.

Les textes réglementaires, les outils des bonnes pratiques et les recommandations sont disponibles sur le site internet de l’Ordre (ordre.pharmacien.fr).

RÉFÉRENTIEL DÉMARCHE QUALITÉ OFFICINE DE L’ORDRE DES PHARMACIENS

En janvier 2020, l’Ordre des pharmaciens a mis à disposition librement sur un site internet pour tous les officinaux les outils de base d’une démarche qualité officine, qui intègre un référentiel, des outils pratiques et une évaluation en ligne (demarchequaliteofficine.fr). Tous les pharmaciens y ont accès librement et peuvent utiliser les outils pour construire leur propre base documentaire.

RÉFÉRENTIEL DE LA NORME ISO

La norme internationale ISO 9001 présente un ensemble de standards intégrant le management de l’entreprise et la gestion de l’amélioration continue : ce sont ces standards qui sont étudiés au cours de l’audit externe permettant d’obtenir la certification.

4 Exemples à la loupe

S’ENGAGER DANS UNE DÉMARCHE QUALITÉ

Il n’y a aucune obligation formelle pour les officinaux à être engagés dans une démarche qualité mais l’Ordre s’est fixé pour objectif d’entraîner 100 % de la profession à améliorer ses pratiques à l’horizon 2025 grâce à ses outils en ligne. Le site internet demarchequaliteofficine.fr met à disposition de tous les pharmaciens d’officine des procédures type qu’ils peuvent adapter puis utiliser pour sécuriser leur travail quotidien et se mettre en conformité avec les exigences de base de la qualité des actes pharmaceutiques. Un titulaire peut souhaiter être accompagné dans la mise en œuvre de sa démarche. Plusieurs solutions s’offrent à lui. Il peut se tourner vers un cabinet conseil spécialisé dans l’accompagnement à la qualité ou se rapprocher de son groupement qui peut être partenaire de la démarche de certification collective Pharma système qualité (pharmasystemequalite.com) ou proposer un label plus personnalisé. Chaque référentiel qualité propose aux engagés dans une démarche un référentiel, des procédures et des outils pratiques : chaque engagé peut les utiliser en les adaptant à sa pratique.

→ Les procédures concernant le « cœur du métier » :

– étapes de la dispensation des ordonnances, y compris analyse pharmaceutique ;

– prise en charge du conseil : analyse de la demande d’automédication et réponse adaptée ;

– sécurisation par double contrôle de la dispensation ;

– suivi des alertes et des retraits de lots ;

– enregistrement des contacts prescripteurs ;

– traçabilité des premiers secours ;

– respect des bonnes pratiques de préparation ;

– fabrication de PDA.

→ Les procédures liées à l’organisation interne de l’officine :

– organisation des nouvelles missions ;

– gestion des heures d’affluence et de la file d’attente ;

– mise en route des ordinateurs, gestion du robot, ouverture et fermeture de l’officine ;

– réception des commandes ;

– gestion des produits de la chaîne du froid ;

– gestion des commandes directes.

Pour un archivage conforme et une consultation facile, il convient de rédiger les procédures selon un plan type défini et d’indiquer le domaine où elles s’appliquent.

SÉCURISER LES ACTES PHARMACEUTIQUES

Sécuriser la délivrance se fait sous l’impulsion du pharmacien titulaire, qui peut intégrer cet objectif prioritaire dans sa politique qualité. Impliquant tous les collaborateurs intervenant au comptoir, cet objectif doit respecter plusieurs critères :

– connaître et faire appliquer les textes réglementaires ; -?former tous les collaborateurs en vue d’améliorer les compétences techniques ;

– mettre en place un contrôle systématique et organisé des actes pharmaceutiques ;

– instaurer une méthode de relevé des erreurs de dispensation et une analyse des causes pour mettre en place des mesures correctives ;

– mettre en place un indicateur précis de suivi : le taux d’erreurs de dispensation journalier ou mensuel.

MANAGER SA DÉMARCHE QUALITÉ

L’élaboration d’une démarche qualité permettrait d’améliorer l’organisation humaine de l’officine et de motiver l’ensemble de l’équipe sur un projet collectif commun et valorisant. La non-qualité représente 4 à 6 % du chiffre d’affaires annuel d’une entreprise. Ce coût n’est pas toujours perceptible par le titulaire ou les collaborateurs, les coûts cachés ne s’exprimant pas toujours de façon quantifiable.

– Les coûts visibles : perte de produits, échanges, reprises, surstock, périmés, litiges, rejets des dossiers de télétransmission et retards de paiement, erreurs de caisse et de commande, etc.

– Les coûts non visibles : temps perdu à chercher un produit ou un papier introuvable, indisponibilité des collaborateurs au comptoir, attente prolongée des clients, manque de confidentialité, stress et démotivation des collaborateurs, non-satisfaction des clients, mauvaises relations avec les autres professionnels de santé limitant les possibilités de réussir des nouvelles missions, etc.

DÉTECTER LA NON-QUALITÉ

→ Non-qualité interne (repérée au sein de l’entreprise) :

– répétition des erreurs et des non-conformités, perte de produit (chaîne du froid), casse, mauvais rangement, etc.

– erreurs de stock, surstock coûteux et envahissant, manquants excessifs, périmés, etc.

– perte de temps, activités exécutées sans valeur ajoutée pour l’entreprise, etc.

– mauvaise organisation interne, stress, conflits, etc.

→ Non-qualité externe (repérée par le client ou le partenaire) :

– retours de produits, échanges, avoirs, commandes non préparées, etc.

– déplacements inutiles, animations mal organisées et sans succès, etc.

– erreurs de délivrance, carences de services, etc.

– perte de clientèle, mauvaise image, partenaires mécontents, etc.

VALORISER UNE DÉMARCHE QUALITÉ ABOUTIE

L’initiation d’une démarche qualité est l’occasion de revoir les pratiques quotidiennes et de souder l’équipe autour d’un projet enrichissant pour l’officine. Comment valoriser les résultats obtenus après un gros travail de mise à jour des pratiques auprès de ses clients ou partenaires ?

L’obtention d’une certification de type ISO norme internationale, mondialement connue par les sociétés de services, permet de faire valoir la qualité du travail accompli. La mise en place d’un processus de certification ISO 9001 prend environ un an : c’est le délai nécessaire pour passer en revue l’ensemble de l’organisation déjà existante et de mettre en place les actions nécessaires pour atteindre les standards du référentiel qui seront audités en externe par l’organisme certificateur indépendant.

S’engager dans une démarche ne signifie pas obligatoirement de s’astreindre aux exigences d’une certification de type ISO 9001. Cependant, la réussite d’un projet abouti, valorisé par un audit certificateur réalisé par une structure reconnue et totalement indépendante, apporte la satisfaction de la reconnaissance du travail accompli, une communication différente auprès des clients, des prestataires et des partenaires et constitue un élément immatériel de l’officine dont la valeur peut être négociée au moment de la vente.

Véritable élément de valeur ajoutée, la certification ISO 9001 « parle » à tous les prestataires de services et peut être mise en avant au cours de la réponse à un appel d’offres. Beaucoup de clients la connaissent également puisqu’elle couvre un grand nombre d’activités de services et le certificat peut être affiché dans l’espace de vente et communiqué sur certains supports.

Les questions de base pour tester son niveau de qualité

– L’officine est-elle à jour des contraintes de réglementation liées au Code de la santé publique (CSP), au Code du travail, au règlement général sur la protection des données (RGPD), à l’affichage des prix (DGCCRF), au document unique et au registre de sécurité ?

– Les procédures essentielles à l’activité quotidienne sont-elles disponibles à l’officine et connues de tous (procédure de retraits de lots, suivi des promis, remplissage du robot, etc.) ?

– Un entretien individuel régulier est-il organisé avec chaque membre de l’officine afin, notamment, de recueillir les besoins de formation ?

– Comment est organisée la communication interne (cahier de liaison, messagerie interne, réunions) ?

– Les locaux sont-ils conformes à la réglementation en vigueur, notamment en ce qui concerne les personnes à mobilité réduite (dossier accessibilité conforme, rampe d’accès, comptoir abaissé, etc.) ?

– Tout appareil de mesure et de location (balance, aérosol, pèse-personne, appareil de mesure tensionnelle, lecteur de glycémie, etc.) fait-il l’objet de contrôles réguliers et d’étalonnages ?

– Une procédure de nettoyage et de décontamination du matériel de location est-elle en place ?

– Le maintien de la chaîne du froid est-il bien assuré de la réception à la dispensation (enceinte adaptée aux besoins, suivis de température efficaces, procédure d’action en cas de rupture de la chaîne du froid, etc.) ?

– Les bonnes pratiques de dispensation et les bonnes pratiques de préparation sont-elles connues de tous et appliquées ?

– La dispensation des ordonnances est-elle sécurisée par la présence d’un pharmacien au comptoir et un double contrôle efficace, documenté et analysé en commun pour réduire les erreurs ?

– Les activités de l’officine sont-elles décrites dans des documents (procédures, modes opératoires, fiches d’instruction ou d’enregistrement) référencés et revus régulièrement ?

– Les appels à un médecin prescripteur sont-ils systématiquement répertoriés et peut-on en retrouver la date et le motif ?

– L’officine peut-elle analyser toutes les composantes de son environnement avant de se lancer dans la proposition d’un nouveau service ?

QUI ASSURE AUJOURD’HUI LA MISSION DE RÉFÉRENT QUALITÉ DANS LES OFFICINES ?

Selon une récente étude de Pharma système qualité (PHSQ)*, la fonction de PRACQ est tenue dans 49 % des cas par le titulaire de l’officine, 28 % par un adjoint, 6 % par un préparateur, 1 % des cas par un autre collaborateur et, dans 16 % des cas, les délégations qualité sont réparties entre plusieurs membres de l’équipe. Au niveau global, les collaborateurs PRACQ s’estiment à 21,3 % très satisfaits et à 53,7 % satisfaits de l’apport de la démarche qualité à leurs missions.

Les difficultés évoquées dans le cadre de l’exécution de leur mission de PRACQ viennent tout d’abord du manque de temps (37,3 %), du manque d’implication des autres membres de l’équipe (19,8 %) puis d’un manque de compé­tence ou de formation (10,7 %). La première suggestion retenue par ces répondants pour améliorer le soutien à la démarche des PRACQ salariés est l’accès à une formation spécifique.

* Etude réalisée en janvier 2020 auprès des collaborateurs de 357 officines certifiées ISO 9001 QMS Pharma de tous profils.

LES POINTS À NE PAS NÉGLIGER POUR ANIMER SES RÉUNIONS

– Prévoir le calendrier des réunions longtemps à l’avance ou établir une périodicité.

– Confirmer la date, au moins trois semaines à l’avance, en précisant l’horaire, l’ordre du jour, les points abordés, sans oublier une partie libre pour des thèmes souhaités par les participants.

– Conduire la réunion selon la théorie des trois tiers :

• un tiers du temps à valoriser le travail effectué (remercier, féliciter, mettre en valeur les résultats) ;

• un tiers du temps à écouter les collaborateurs, à encourager à l’échange ;

• un tiers du temps à parler de l’avenir en proposant des objectifs réalistes et quantifiables.

– Faire un compte rendu qui permettra aux absents d’être informés et rédiger un plan d’action qui servira de point d’ouverture à la prochaine réunion.

Les astuces pour organiser des réunions efficaces

– Démarrer à l’heure, prévoir un temps de détente après la réunion et terminer à l’heure.

– La présence à la réunion se fait, dans l’idéal, sur la base du volontariat.

– Le temps passé en dehors des heures de travail doit être rémunéré ou récupéré.

– La réunion est un outil de management collectif qui ne doit jamais être utilisé pour recadrer ou sanctionner individuellement un collaborateur. Pour cela, mieux vaut utiliser le tête-à-tête dans le bureau du titulaire.

De quoi est composé un système qualité ?

– D’un manuel de référence contenant les éléments de la politique qualité (référentiel qualité).

– D’une base documentaire intégrant les outils pratiques attachés au référentiel : procédures, modes opératoires, check-list et documents de référence divers.

– De relevés d’enregistrements : suivis d’indicateurs, suivi de températures des frigos, check-list du suivi des périmés, etc.

– De fiches de progrès, de relevés des incidents ou de dysfonctionnements répétitifs et de suivi des réclamations clients.

– Des comptes rendus de réunions et du plan d’action.

Sécuriser la dispensation des ordonnances

Nul collaborateur n’est à l’abri d’une erreur de délivrance. Afin de sécuriser cet acte quotidien, deux procédures peuvent être appliquées :

– une procédure de dispensation des ordonnances ;

– une procédure de double contrôle immédiat ou a posteriori.

Identifier puis relever les erreurs commises, contacter rapidement le patient et mettre en place une action immédiate pour en limiter les conséquences plus ou moins graves relève d’une politique qualité bien comprise.

Mettre en œuvre en interne des actions correctives immédiates puis préventives afin que cette erreur ne se reproduise plus. Pour que le relevé des erreurs ne soit pas perçu comme un outil de contrôle des collaborateurs, les erreurs ne doivent pas être sanctionnées comme des fautes indi­viduelles mais plutôt analysées comme des conséquences de certains dysfonctionnements. Chaque erreur identifiée comme à risque majeur ou récurrente est notée sur une fiche de progrès. Un groupe d’étude composé de plusieurs collaborateurs se réunit chaque mois pour analyser les erreurs observées et chercher les causes puis les solutions préventives. Il donnera un compte rendu de son travail au cours de la réunion d’équipe.

Un indicateur mensuel du nombre d’erreurs relevées permettra de suivre les progrès obtenus par l’utilisation des outils qualité.

COMMENT MESURER LES PROGRÈS DE LA QUALITÉ ?

Elément central de la mise en place d’une démarche qualité, la mesure des résultats permet de voir les progrès accomplis en réduisant la non-qualité au fil des jours et de motiver les collaborateurs à continuer.

Poser des indicateurs de progrès pertinents et les suivre sur un tableau de bord communiqué périodiquement à tous est incontournable :

– la diminution des pertes liées aux périmés retirés du stock ;

– la réduction des erreurs de délivrance des ordonnances ;

– une meilleure gestion du stock et l’indice de rotation ;

– le nombre de clients par jour ;

– la répartition des différents taux de TVA ;

– le suivi de l’engagement dans de nouvelles missions ;

– l’évolution du chiffre d’affaires sur certaines gammes liées à l’image de l’officine (par exemple, la progression du MAD) ;

– la suppression des erreurs de caisse.

Ce qu’il faut retenir

Les 6 clés pour réussir une démarche qualité aboutie

* L’association Pharma système qualité créée en 2009 accompagne actuellement 13 % de la profession offi cinale dans une démarche qualité aboutie, ouverte à toutes les offi cines et portée par 17 groupements nationaux qui en assurent le déploiement auprès de leurs adhérents. Chaque pharmacie engagée obtient une certifi cation ISO 9001 QMS Pharma garantie par Bureau Veritas Certifi cation, organisme certificateur indépendant accrédité par le Cofrac.