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Quels audits pour mon officine ?
Mettre en place une démarche qualité, analyser les comptes, améliorer son management, contrôler le niveau de satisfaction de sa clientèle… Analyser objectivement les performances de son officine demande une prise de recul que seul, souvent, un prestataire extérieur est à même de réaliser. En quoi consiste un audit ? Combien ça coûte? Pour quelles situations est-ce nécessaire? Toutes les clés pour bien diagnostiquer son officine. Et satisfaire sa clientèle.
TEST
L’audit qualité
(page 4)
1-La pratique d’un audit qualité se fait toujours dans une optique de certification.
2-Les auditeurs doivent forcément avoir une accréditation spécifique.
3-Le référentiel qualité est une liste d’engagements ou de normes que l’officine doit appliquer convenablement.
L’audit comptable
(page 6)
4-Seul un commissaire aux comptes est habilité à effectuer un audit comptable.
5-Un audit comptable est pertinent dans le cadre d’un rachat d’officine.
6-Le titulaire audité n’est pas obligé de mettre à disposition les documents comptables demandés.
L’audit management
(page 12)
7-Seul le titulaire est concerné par l’audit.
8-Il n’existe pas de process précis.
9-Les salariés peuvent donner leur point de vue à l’auditeur sous couvert d’anonymat.
L’audit satisfaction client
(page 14)
10-L’auditeur est un « client mystère ».
11-Le résultat est jugé correct s’il dépasse 70 % de satisfaction.
12-L’audit doit idéalement être réalisé une fois par an.
Réponses
1. Faux. Un audit qualité peut être pratiqué dans le cadre de toute démarche qualité, même si elle ne donne pas lieu à une certification ou à un label.
2. Faux. Seuls les auditeurs intervenant dans un but de certification de services doivent travailler pour le compte d’une société accréditée par le Comité français d’accréditation (Cofrac).
3. Vrai. On compte en moyenne une centaine d’engagements.
4. Faux. En officine, un audit comptable est effectué par un expert-comptable dans la majorité des cas.
5. Vrai. Il permet de déceler d’éventuels dysfonctionnements dans la gestion du vendeur.
6. Vrai. Mais une personne auditée qui ne collabore pas se met d’emblée dans une position suspecte.
7. Faux. Si le titulaire est à l’initiative de la démarche, toute l’équipe est partie prenante.
8. Vrai. En officine, l’audit de management s’apparente plus à un diagnostic de management qu’à un audit à proprement parler.
9. Vrai. Les salariés peuvent être consultés (entretiens, questionnaires écrits).
10. Vrai. Le client mystère évalue l’officine par rapport à une charte préétablie.
11. Faux. Un résultat est satisfaisant s’il se situe au-delà de 80 %.
12. Faux. Il est recommandé de faire un audit par trimestre.
cas pratique n° 1
L’audit qualité
Depuis un an, la pharmacie de Marie R. s’est lancée dans une démarche qualité. L’une des adjointes a suivi la formation de PRAQ (pharmacien responsable de l’assurance qualité) et a mis en place un plan d’actions. Le moment est venu d’évaluer les résultats en faisant appel à un auditeur externe.
Dans quels cas se soumettre à un audit qualité ?
Au début d’une démarche qualité
Réaliser un audit avant de s’engager dans une démarche qualité permet de faire un bilan détaillé de l’organisation de l’officine. Le titulaire et/ou le PRAQ saura ainsi quels sont les points positifs et négatifs de la structure, et pourra mobiliser l’équipe en fonction des priorités. Pour Frédéric Schellenberg, auditeur qualité, consultant Qualipharm, l’intérêt d’un audit est de situer la qualité des services de l’officine par rapport à la moyenne des officines françaises.
Quand la démarche qualité est mise en place
La mise en place d’une démarche qualité doit déboucher sur des résultats concrets. L’audit par une personne extérieure permet de savoir si l’équipe est parvenue aux buts qu’elle s’était fixés au départ. Pour Frédéric Schellenberg, c’est en comparant les résultats de cet audit avec ceux de l’audit effectué en amont de la démarche qualité que l’officine peut quantifier, point par point, son évolution.
Pour être en conformité avec un référentiel
Tout audit a pour objectif de vérifier la bonne application des règles (accueil de la clientèle, management, délivrance…) fixées en amont par un référentiel donné. Ce référentiel liste les engagements à relever.
Il existe plusieurs types de référentiels :
– Les référentiels métier. Pour les pharmacies : Qualicert/Qualiref, Qualipharm et QMS Pharma.
– Le référentiel ISO 9001/2000 : les normes sont les mêmes quels que soient les domaines d’exercice.
Selon Vanessa Desroches, responsable de projets Qualicert chez SGS, l’intérêt d’un référentiel métier est d’être conforme aux attentes spécifiques et pointues d’une profession donnée, de sa clientèle mais aussi d’un groupement ou d’une chaîne au sein même d’une profession.
Pour obtenir une certification
Seuls les audits d’organismes accrédités par le Cofrac peuvent déboucher sur une certification.
– La certification de services est attribuée après étude de la conformité à un référentiel métier donné. Exemple : la conformité au référentiel Qualicert « Accueil dispensation, information et conseil en officine » donne droit à l’obtention de la certification Qualiref (marque déposée par le groupement PHR). L’audit « Certification de services » permet de certifier la conformité au service rendu.
– La certification ISO 9001/2000 est attribuée après étude de la conformité à la norme correspondante. Vanessa Desroches explique qu’il s’agit d’une certification des « moyens » mis en oeuvre pour aboutir à la qualité du service rendu.
A qui s’adresser ?
– QMS Pharma Diffusion ou Qualipharm mettent à la disposition des pharmacies des auditeurs (souvent formés en interne) spécialisés dans le domaine officinal ayant une bonne connaissance du référentiel qu’elles ont créé. Le passage de ces auditeurs donne lieu à une labellisation.
u A un réseau ou à un groupement. Dans ce cas, il s’agit d’un organisme accrédité par le Cofrac (SGS…) ou du Cofrac lui-même. Le but est d’obtenir une certification à partir de n’importe quel référentiel.
En pratique
L’auditeur vient à l’officine sur rendez-vous. Sur la base du référentiel choisi en amont, il vérifie la conformité aux critères : circulation fluide dans l’officine, accueil systématique des clients, respect de la chaîne du froid, etc. Qualicert comprend une centaine de critères, Qualipharm près de 280.
Les moyens mis en oeuvre
– L’observation directe :
– du comportement de l’équipe : l’auditeur peut ainsi évaluer la qualité de l’accueil clientèle, du conseil personnalisé, de la communication dans l’équipe, de l’équilibre de la distribution des tâches, etc. ;
– des documents internes : manuel qualité, procédures écrites, comptes rendus des réunions ; fiches de poste, fichier client, plannings…
– L’enquête auprès de la clientèle : l’auditeur peut être amené à interroger les clients ou à leur remettre un questionnaire anonyme.
– L’enquête auprès de l’équipe : entretiens avec les membres de l’équipe ou bien questionnaire anonyme.
A noter : les relations avec l’équipe sont exclues d’un audit de certification.
– La durée de l’audit : tout dépend de la taille de la pharmacie et du référentiel. En moyenne, il faut prévoir 1 à 2 jours pour un « audit/bilan » dans une officine de 5 à 15 collaborateurs. Un audit de certification se déroule sur une journée en général. Tout audit se termine par la remise d’un rapport.
– Le coût : comptez 1 500 à 2 000 Euro(s) HT pour un audit de certification.
Quant à l’audit/bilan, il ne s’envisage jamais de manière isolée, il doit déboucher sur un plan d’actions et sur la vérification de l’évolution. Comptez environ 4 000 Euro(s) HT.
Objectifs pour la profession
– Etre en adéquation avec les exigences de traçabilité mais aussi de qualité de services que l’on rencontre dans tout réseau de distribution.
– Sécuriser les délivrances.
– Valoriser l’image de la profession ou d’un groupement via la certification
Objectifs pour l’officine
– Revoir si nécessaire son management pour être en adéquation avec le référentiel. L’audit permet d’optimiser ses méthodes de management en considérant les attentes des consommateurs (et non les humeurs et la personnalité des membres de l’équipe).
– Motiver l’équipe en faisant reconnaître la qualité de son travail.
– Rationaliser les pratiques et s’organiser au mieux en tenant compte de la satisfaction des clients.
– Se différencier par la qualité en communiquant autour de la certification.
– Assurer la fidélisation des clients par la qualité constante des services.
Les résultats concrets
Un audit positif permet de démontrer que le travail de l’équipe et l’organisation sont proches des objectifs que s’est fixés la pharmacie. Les améliorations faites pour réussir l’audit peuvent concerner tous les domaines du référentiel. Exemple avec le référentiel Qualipharm :
– L’aménagement de l’officine : agencement des locaux, présentation des produits, facilité d’accès…
– La relation client : accueil, suivi, explications…
– La gestion des produits : respect de la chaîne du froid, pertinence des quantités commandées…
– Le management et l’organisation.
– La prévention des risques sanitaires : qualité du conseil, animations…
– Le développement durable : gestion des déchets chimiques, limitation des dépenses d ‘énergie…
cas pratique n° 2
L’audit comptable
Isabelle V. cherche à s’installer. Elle vient de découvrir une affaire qui correspond a priori à ses attentes. A la lecture du bilan, elle remarque une évolution importante du CA sur la dernière année sans raison apparente. L’acheteur n’aurait-il pas gonflé ses résultats pour faire monter le prix de vente ? Pour le savoir, elle demande à un expert-comptable d’auditer l’officine.
Dans quels cas le demander
Un audit comptable analyse avec détail les documents financiers d’une entreprise afin de s’assurer de son activité. Ce type d’audit est encore peu courant dans le milieu officinal. Pourtant, il se justifie :
– Pour le compte de l’acheteur, préalablement à la reprise d’une officine
Le conseil de Philippe Becker, expert-comptable chez Fiducial : « L’audit devrait être plus souvent réclamé pour les affaires qui dépassent 2 MEuro(s) car les enjeux financiers, fiscaux et surtout sociaux sont importants. Cela permet notamment d’avoir une vue d’ensemble des zones à risque. »
– Pour l’acquéreur, préalablement au rachat de parts de société
Le conseil de Michel Watrelos, expert-comptable, fondateur de Conseils et Auditeurs associés : « L’audit est indispensable dans cette situation qui peut se révéler dangereuse pour le nouvel associé. En effet, il doit pouvoir détecter toute éventuelle anomalie avant d’entrer dans une société déjà constituée et où il ne sera pas seul maître du jeu. »
– Pour le compte d’un nouveau titulaire lorsqu’il a le sentiment d’avoir été trompé sur les qualités du bien acheté.
Selon les conclusions de l’audit, une action en justice sera envisageable.
A qui s’adresser ?
– A un expert-comptable : le plus qualifié pour faire un audit comptable. Il engage sa signature. Il peut se faire aider par un informaticien, un avocat, un pharmacien ou un inventoriste.
– A un commissaire aux comptes (expert-comptable inscrit à la Compagnie nationale des commissaires aux comptes). Il intervient pour les actionnaires d’une société (auxquels il fournit un rapport lors de l’assemblée générale annuelle) dans des conditions bien définies. Deux des trois critères suivants doivent être réunis : un CA hors taxes ³ 3,1 MEuro(s), un bilan ³ 1,55 MEuro(s), un nombre de salariés ³ 50.
Le conseil de Michel Watrelos : « Il est préférable de faire appel à un expert-comptable spécialisé dans le domaine audité. En effet, un spécialiste se tient au courant des pratiques particulières à la profession. Un comptable qui n’a pas l’habitude de travailler pour des pharmaciens ne peut pas savoir, par exemple, que l’on peut demander aux répartiteurs un découpage des règlements. »
En pratique
Champ d’investigation
Le pharmacien peut orienter l’auditeur. Ainsi, l’audit peut porter sur un point particulier pour vérifier les déclarations du vendeur. Le plus souvent, l’auditeur s’attache à vérifier la cohérence entre les résultats comptables de la pharmacie auditée avec ceux des pharmacies de même profil.
Examen des documents comptables et financiers
Dans tous les cas, l’audit comptable est fondé à partir :
– du bilan des deux derniers exercices,
– du compte de résultat.
Des données complémentaires peuvent être fournies par :
– le livre des comptes,
– le registre du personnel,
– les factures fournisseurs,
– les demandes d’imposition,
– les résultats d’inventaire…
Calcul de ratios
Les auditeurs vont s’attacher à calculer différents ratios et à les comparer avec les « standards ». Leur étude approfondie permettra de pointer du doigt des anomalies dont les causes seront recherchées par l’auditeur.
Parmi les ratios prêtant à réflexion :
– La diminution brutale du CA ou au contraire une augmentation de CA supérieure à la moyenne. L’expert-comptable va alors examiner si les horaires d’ouverture ont été modifiés, s’il y a eu une perte de marché (maison de retraite…) ou, au contraire, développement d’un nouveau marché, une modification de l’environnement officinal…
– Une marge dépassant la norme : les achats sont-ils particulièrement négociés (via un groupement, grâce aux talents commerciaux du titulaire) ou l’officine vend-elle beaucoup de parapharmacie ?
– Un crédit fournisseur supérieur aux pratiques habituelles : la cause est-elle une marge faible ?
– Des frais de personnels anormalement élevés : l’amplitude horaire est-elle supérieure à la moyenne ? Le titulaire est-il peu présent ?
Observation de l’entreprise
Elle va de pair avec l’examen des ratios. Le contexte environnemental et humain importe pour bien interpréter un ratio, mais aussi et surtout pour mettre en perspective une stratégie d’évolution cohérente. Mieux vaut donc savoir si l’officine a récemment fait des travaux ou s’il existe un important turnover du personnel.
Remise d’un rapport
Le rapport d’audit comprend généralement une synthèse de la situation économique et financière. Il précise les points forts et les points faibles de chaque « score » retenu : heures d’ouverture, productivité, évolution du CA, EBE, frais généraux, fonds de roulement, etc. Des recommandations stratégiques peuvent être établies.
Les objectifs
– Eviter les mauvaises surprises lors du rachat d’une officine : l’audit donne à l’acheteur des réponses fiables.
Exemple : pourquoi la rotation du stock est-elle longue ? La réponse est élaborée au vu des rotations par taux de TVA, de l’évolution annuelle de la trésorerie, des remises fournisseurs, de l’environnement concurrentiel, etc.
– Détecter des dysfonctionnements : les auditeurs regardent des aspects qui ne sont pas forcément décelés par l’expert-comptable du vendeur mais qui peuvent être délétères pour l’avenir de l’entreprise.
Exemple : un litige caché avec un salarié ou un fournisseur, la perte de l’approvisionnement d’une maison de retraite, des pratiques non conformes au Code de la santé…
– Mettre en évidence une erreur comptable : ce cas de figure est plus rare car les pharmaciens ont tous un expert-comptable. Mais nul n’est à l’abri d’une erreur.
Exemple : le vendeur explique qu’il effectue ses paiements comptant. L’auditeur s’aperçoit alors que son escompte est enregistré par erreur dans les remises fournisseurs. Ce qui a pour conséquence de gonfler la marge !
– Vérifier les dires du vendeur : rien de tel que les faits et les chiffres pour confirmer des informations.
Exemple : en calculant les prélèvements de l’exploitant, on se rendra compte de son niveau de vie.
– Améliorer la vision à long terme de l’acheteur : bien connaître les particularités de sa future officine – et en particulier ses problèmes financiers – permet de prendre conscience de son potentiel d’évolution. Ainsi, l’acheteur peut mettre en place un projet adapté aux besoins de l’entreprise.
Les difficultés rencontrées
– Le manque de collaboration du vendeur : ce dernier a le droit de refuser de donner tel ou tel document comptable. Mais ce comportement ne joue jamais en sa faveur car il induit des suspicions sur sa probité.
– L’imprécision de la demande d’audit : si les questions posées sont floues, le résultat risque d’être moins précis et le diagnostic incertain.
L’abc… L’essentiel pour mieux vous accompagner
Mieux comprendre l’audit
Définition
A l’origine, l’audit désigne la certification des comptes, c’est-à-dire une procédure de contrôle des comptes et de la gestion d’une entreprise.
Cadre légal
On considère donc qu’un audit correspond à une mission d’examen et de vérification de la conformité d’une opération, d’une activité particulière ou de la situation générale d’une entreprise. Un audit se pratique donc toujours à partir d’un référentiel : normes ou règles préétablies. Seuls les audits de certification sont légalement encadrés.
De l’audit au conseil
Légalement, un audit n’est pas un acte de conseil. Mais, aujourd’hui, les deux démarches sont souvent proposées de façon à mieux pouvoir répondre aux attentes des entreprises.
Les principaux cabinets d’audit français (KPMG, Ernst & Young, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Fiducial…) proposent également du consulting et disposent d’un réseau pluridisciplinaire pouvant assister les auditeurs. Il se compose de consultants, de juristes, de fiscalistes, d’informaticiens, de spécialistes de tel ou tel secteur…
Les structures plus réduites se sont spécialisées dans un secteur en particulier, et les auditeurs jouent également le rôle de conseiller.
Quand l’audit devient un outil de consulting
Force est de constater qu’aujourd’hui le terme d’« audit » est galvaudé. Il est utilisé par certains consultants pour désigner un service de diagnostic (en termes d’organisation, de management, d’accueil clientèle) qui ne se base pas forcément sur un référentiel précis.
Classification
On peut classer les audits selon leurs objectifs :
L’audit de conformité
L’auditeur vérifie la bonne application des règles, d’une charte ou d’une procédure. L’objectif est de comparer la réalité à un référentiel préétabli. C’est le cas des audits de certification ou débouchant sur l’attribution d’un label.
L’audit opérationnel
L’auditeur ne se contente pas d’apprécier la bonne application des règles, il analyse les déficiences existantes et propose des améliorations, voire de nouvelles stratégies. C’est le cas des audits de satisfaction clients ou des audits qualité (sans certification à la clé).
L’audit de management
L’auditeur étudie la manière dont le manager pilote son entreprise. A-t-il une stratégie bien définie ? Est-elle en accord avec les bonnes pratiques de la profession et ses propres objectifs ? Dans ce cas, il n’y a pas forcément de référentiel clair et précis. Dans le domaine de l’officine, l’audit a pour point de départ les pratiques et les résultats habituellement observés en pharmacie (turnover des salariés, nombre de jours alloués à la formation chaque année, temps de conseil…). Mais le référentiel peut aussi être totalement abstrait dans la mesure où il dépend parfois uniquement de l’appréciation de l’auditeur sur ce qu’il considère comme étant la meilleure solution.
L’audit de gestion
Le but de l’audit de gestion est de vérifier la bonne tenue des comptes et d’évaluer la situation financière d’une entreprise. Mais l’audit peut aussi permettre d’apporter la preuve d’une fraude ou de porter un jugement sur les performances de l’entreprise. C’est le cas de l’audit comptable qui est réalisé pour le compte de l’acquéreur d’une officine.
Les auditeurs
Il n’existe pas d’école d’auditeurs ni de cursus de formation unique. Ce qui se comprend dans la mesure où les champs d’application de l’audit sont vastes : comptabilité, gestion, ressources humaines, management, qualité… Il existe néanmoins des masters consacrés à l’audit (dans le domaine des finances et de la comptabilité). Dans tous les cas, l’auditeur doit avoir une bonne connaissance du secteur dans lequel il intervient et des référentiels qu’il utilise. La formation sur le terrain (stages, expérience) est souvent aussi importante que la formation initiale.
Dans le secteur de la comptabilité : l’auditeur est en général un expert-comptable ou un commissaire aux comptes.
Dans le secteur de la finance et de la gestion : le profil le plus demandé est celui du diplômé d’une école de commerce.
Dans le secteur de l’informatique ; les auditeurs sont souvent des ingénieurs.
Dans le secteur des ressources humaines : l’audit de management réalisé dans les petites et moyennes entreprises est géré par des consultants en management.
En matière de certification de services des entreprises, les auditeurs (de bac + 2 à bac + 5) qui interviennent en pharmacie peuvent être ingénieurs, diplômés d’une école agronome ou d’un master de biologie industrielle. A savoir : l’audit de certification ne peut être effectué que par une société accréditée par le Cofrac.
L’audit et l’équipe officinale
La pratique de l’audit n’étant pas très fréquente en officine, il est essentiel d’y impliquer l’équipe. Sans sa participation, aucun processus d’amélioration ne pourra se mettre en place par la suite.
Expliquer le principe de manière positive
Le principal message à faire passer ? Contrairement à une idée reçue, le but d’un audit n’est pas de contrôler le travail à des fins répressives. Il s’agit d’évaluer le travail afin de l’améliorer si nécessaire. L’audit permet aussi de savoir si les efforts mis en place dans tel ou tel domaine (qualité de l’accueil, amélioration de la communication interne…) portent leurs fruits cat l’« autosatisfecit » ne suffit pas, la qualité d’un travail doit être perceptible par autrui. Il faut insister sur le sérieux de la démarche, même si elle ne se fait pas dans le cadre d’une certification ou d’une labellisation.
Placer la clientèle au coeur de la démarche
Qu’il s’agisse d’un audit qualité, management ou satisfaction clients, la démarche doit être présentée comme un moyen de mieux répondre aux attentes de la clientèle. C’est un objectif facilement compris de tous, et suffisamment motivant pour fédérer.
Valoriser les enjeux pour l’équipe
Satisfaire la clientèle suppose une meilleure organisation interne au profit d’un confort de travail plus important. Pour l’équipe, il s’agit également d’obtenir la reconnaissance des patients, et du titulaire par la même occasion.
Réfléchir sur le type de référentiel
L’équipe doit bien sûr prendre connaissance du référentiel (qualité ou satisfaction client) à mettre en place pour avoir un objectif concret. Le titulaire ne doit pas hésiter à laisser s’exprimer les salariés et commenter tel ou tel critère. Cela lui permet de pouvoir réexpliquer l’intérêt de certains points qui auraient été mal compris.
Parfois, le référentiel (quand il n’entre pas dans le cadre légal de la certification ou de normes ISO) peut être établi par l’ensemble de l’équipe. Cette option motive particulièrement la participation.
Présenter la société d’audit
Il est conseillé de convier la société d’audit à une réunion afin qu’elle se présente à l’équipe et la mette en confiance. Cette démarche est très utile dans le cadre d’un audit management car les auditeurs sont amenés à interroger les collaborateurs.
Focus sur deux cas particuliers
L’audit qualité
La certification de services est l’aboutissement d’un audit qualité. Cette démarche est très encadrée réglementairement.
– Elaboration d’un référentiel ayant pour objectif de satisfaire aux attentes de la clientèle.
– Validation du référentiel par un comité composé de quatre instances :
– une association de consommateurs,
– un spécialiste de la qualité officinale,
– les pouvoirs publics (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes et ministère de tutelle),
– un représentant de la profession officinale.
– Avant le 1er janvier 2009, la publication au Journal officiel était requise. Désormais cette étape n’est plus nécessaire dans la mesure où l’organisme certificateur est accrédité par le Comité français d’accréditation.
– Audit réalisé par une société accréditée par la Cofrac : observation de la conformité (ou non) des différents points du référentiel.
– Rapport d’audit avec attribution de la certification pour une durée de 3 ans au bout desquels un audit de contrôle est effectué.
En cas d’audit négatif
– Dans tous les cas : mettre en place un plan d’actions pour améliorer la qualité des services de l’officine et de l’organisation.
– Dans le cadre d’une certification : l’officine dispose de 6 semaines pour prouver qu’elle a engagé des actions visant à améliorer les points jugés non conformes par rapport au référentiel. Elle élabore un dossier soumis à validation par l’organisme certificateur. Ce dossier est ensuite examiné par un comité de certification qui peut décider :
– de l’attribution de la certification au vu des documents fournis,
– d’un audit complémentaire sur site ou sur documents,
– de refuser la certification.
L’audit satisfaction clients
De la visite mystère à l’enquête satisfaction
u La visite mystère vérifie la conformité du comportement de l’équipe par rapport à une charte. C’est une approche de la qualité du service effectué par un auditeur professionnel.
u L’enquête de satisfaction clients fait mesurer la qualité du service rendu par les clients eux-mêmes. Elle se concrétise (en pharmacie) principalement par un questionnaire remis aux clients pour recueillir leur jugement sur le service rendu.
Le questionnaire clients en pratique
– A qui s’adresser ? Une société spécialisée dans la mesure de la satisfaction clients. Elles disposent de logiciels performants pour analyser finement les données.
– L’enquête peut être réalisée par l’équipe elle-même.
Quels types de questions poser ?
Les questions sont choisies en fonction de l’objectif à atteindre : connaître les attentes de la clientèle en termes d’offres nouvelles, de prix, de services… Ces questions peuvent être classées en fonction du parcours client : aspect extérieur, accueil, conseils, etc.
Il faut poser des questions à choix multiple avec des réponses offrant une échelle de satisfaction (très satisfaisant, peu satisfaisant, insatisfaisant…).
Garder pour la fin une seule question ouverte du type « Auriez-vous des suggestions pour nous aider à améliorer l’accueil ? ».
Ne pas dépasser une vingtaine de questions (elles doivent tenir dans un format A4 recto/verso).
Le conseil de Christian Barbarey (Init Satisfaction Clients) : « Pour faciliter le remplissage du questionnaire par les personnes âgées, mieux vaut identifier les réponses avec des smileys et écrire en gros caractères. »
A quelle périodicité ?
Le meilleur moyen de toucher un échantillon varié de clients est de réaliser l’enquête une fois par mois.
Interroger 10 % des clients sans dépasser 50 par jour.
Le conseil de Christian Barbaray : « Il faut éviter de faire l’enquête toujours le même jour de la semaine car on risquerait de sélectionner le même profil de clientèle (mères de famille le mercredi par exemple). »
Comment remettre le questionnaire ?
Il peut être distribué directement par l’équipe ou par un représentant de la société requise pour l’enquête.
Le retour des questionnaires peut se faire dans une boîte aux lettres installée à cet égard dans l’officine. Il est aussi possible de donner des enveloppes prétimbrées à envoyer à une société chargée d’analyser les résultats.
Le conseil de Christian Barbaray : « Si le personnel de la pharmacie distribue lui-même le questionnaire, attention à bien le présenter comme un outil d’amélioration du service. Sinon, les clients se sentent obligés de donner des réponses positives de peur que leurs critiques ne se transforment en sanctions pour les collaborateurs. »
Comment analyser les résultats ?
Un résultat est jugé satisfaisant s’il dépasse les 85 % de clients satisfaits.
Il faut attendre un trimestre pour dégager une tendance et un semestre pour pouvoir vraiment analyser les réponses.
L’analyse basique donne lieu à des résultats en pourcentage de satisfaction.
Une analyse plus fine avec intégration du sexe ou des CSP demande l’intervention d’une société spécialisée.
Le conseil de Christian Barbaray : « Il est nécessaire de travailler sur le long terme pour pouvoir comparer des réponses à des périodes similaires : en cas d’épidémie de grippe, pendant la saison estivale… »
Quel est le prix de la démarche ?
La mesure de la satisfaction des clients peut ne rien coûter si elle est gérée de A à Z par l’équipe (de la conception du questionnaire à l’analyse des données).
L’intervention d’une société dans le cadre d’un conseil pour bien préparer l’enquête (choix des questions, présentation du questionnaire) s’élève à 500-600 euros en moyenne.
Le suivi régulier des questionnaires (analyse, remise d’un rapport…) est estimé à 1 500-2 000 euros HT par an.
Le conseil de Christian Barbaray : « La mesure de la satisfaction clients n’est profitable que si elle est effectuée régulièrement. Elle demande donc une véritable implication de toute l’équipe afin que le projet ne soit pas abandonné en route. »
cas pratique n° 3
L’audit management
Olivier H. est installé depuis six ans et travaille avec une équipe qui lui est fidèle. L’ambiance de l’officine est bonne mais le chiffre d’affaire stagne. Le mode de management du titulaire n’est-il plus adapté ? Existe-t-il un dysfonctionnement dans le comportement des collaborateurs ? Pour le savoir, Olivier H. décide de réaliser un audit de management.
Dans quels cas pratiquer un audit de management ?
Attention ! Lors d’un audit de management, il ne s’agit pas de comparer la façon de manager d’un titulaire avec un référentiel ou des normes quelconques car chacun manage de façon différente en fonction de ses propres objectifs, de sa personnalité et du profil de ses salariés. L’audit de management, tel qu’il est pratiqué en officine, s’apparente donc seulement à un diagnostic, à une photographie de la situation.
– Pour améliorer son management : c’est le cadre idéal d’un audit des ressources humaines. L’idée ? Prendre un avis extérieur pour obtenir un état des lieux objectif et précis du fonctionnement de l’entreprise. Car la perception du titulaire n’est pas toujours en phase avec la réalité.
– Quand les indicateurs sociaux virent au rouge : un turnover important du personnel ou une augmentation du nombre d’arrêts maladie ne doit pas laisser le titulaire indifférent.
Les conseils de Philippe Lebas, directeur de l’agence pédagogique Cohésia : « Un audit des ressources humaines ne sert surtout pas à régler les conflits ou les tensions internes. Mieux vaut trouver des solutions en amont à travers la mise en place d’entretiens individuels par exemple. L’audit est une démarche proactive pour vérifier la bonne santé d’une entreprise. »
A qui faire appel ?
– Un consultant en management : seul un consultant spécialisé dans le secteur pharmaceutique peut réaliser une observation et un diagnostic pertinents. « Le consultant doit connaître les problèmes inhérents à la profession et avoir une bonne maîtrise du contexte environnemental », indique Nathalie Bouscasse, consultante en ressources humaines et management à la Cegos.
-A une société d’audit en entreprise : le recours à ce type de structure n’est pas recommandé. Les procédures pratiquées sont plus adaptées à des grosses entreprises. De plus, l’intervention ne peut déboucher que sur des conseils très généralistes.
En pratique
Le mode d’intervention diffère en fonction des consultants. Dans tous les cas, le contrat d’audit doit spécifier l’anonymat concernant la source des renseignements récoltés. C’est important pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer en toute liberté.
Etude de l’entreprise
Par diverses méthodes – allant de l’entretien oral au questionnaire écrit (voir p. 13) -, le consultant a pour tâche d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Le consultant peut rester deux à trois jours dans la pharmacie, tout comme il peut s’entretenir avec le titulaire et se présenter aux salariés avant d’analyser des questionnaires écrits qui lui seront retournés par la suite.
Remise d’un rapport
La présentation du rapport varie évidemment selon les consultants et leurs méthodes. Mais, dans tous les cas, un consultant va analyser de manière objective (points faibles, points forts, priorités actuelles) les quatre domaines clés de l’officine : la structure et l’organisation globale, l’animation de l’équipe, le potentiel des ressources humaines, la dynamique du point de vente.
Le rapport comporte également des commentaires et des préconisations d’amélioration. Il sert de point de départ pour mettre en place le plan d’actions que le consultant va proposer.
Coût
Les tarifs sont extensibles d’un consultant à l’autre et dépendent des procédures utilisées mais aussi du champ d’actions de l’intervenant. Pour une observation seule et la remise d’un rapport, le tarif se situe entre 1 000 et 1 500 euros HT. Si l’on y ajoute l’analyse fouillée de questionnaires écrits, la préconisation d’un plan de développement et la mise en place d’entretiens de suivi, il faut débourser près de 4 000 euros HT.
Quel intérêt pour l’officine ?
– Prendre du recul : l’audit va permettre de conforter ou non le manager dans son comportement. Ce dernier va également avoir une vision non biaisée du potentiel de son équipe.
u- Détecter les non-dits : l’audit, en respectant la confidentialité des collaborateurs et en favorisant l’expression des uns et des autres, peut mettre en évidence des dysfonctionnements ou des discordances que le manager ne suspecte pas.
Exemple : il peut ressortir de l’audit que le conjoint du titulaire n’est ni intégré ni accepté par l’équipe.
Les principaux obstacles à la réussite de l’audit
Au niveau de l’équipe
– L’incompréhension de la démarche : l’audit management doit être présenté aux salariés comme une démarche visant à améliorer l’ambiance de travail et la communication globale. Il doit être vécu comme un moyen d’évolution professionnelle et non comme un « flicage » organisé pour le compte du titulaire. Pour cela, le manager doit lui-même être convaincu de l’intérêt de l’audit.
– La réserve des collaborateurs : par peur ou par timidité, certaines personnes peuvent avoir des difficultés à se livrer à un consultant. Et ce d’autant plus si elles n’ont pas bien compris l’intérêt de l’audit. Au consultant de savoir les mettre à l’aise.
Au niveau du titulaire
– Le refus de se remettre en cause : les résultats d’un diagnostic de management ne sont pas toujours flatteurs pour le manager. Il ne lui est plus possible d’ignorer les problèmes avec son équipe ou dans son organisation. Certains titulaires préfèrent remettre en question le bilan rapporté plutôt que de se remettre en cause.
– L’ignorance du plan d’actions proposé : les recommandations stratégiques ne sont pas toujours suivies, faute de motivation et de temps en général. Parfois, le manager n’a pas les bases suffisantes pour provoquer un changement et améliorer le potentiel des ressources humaines. D’où l’importance d’un accompagnement et d’une formation.
cas pratique n° 4
L’audit de la satisfaction des clients
Aurélie D. vient de reprendre une officine. Elle souhaite redynamiser une équipe qui s’est installée dans les habitudes. Pour détecter les points faibles de l’accueil et du conseil, mais surtout pour connaître les réelles pistes de progrès, elle décide de mettre en place un audit satisfaction clients.
Dans quels cas réaliser un audit satisfaction clients ?
– Dans le cadre d’une stratégie d’amélioration continue : un titulaire qui voit son chiffre d’affaires stagner depuis longtemps ne sait par où commencer pour évoluer. L’audit lui permettra de savoir comment les clients jugent la pharmacie, et donc de détecter les points défectueux.
– Après l’achat d’une officine : l’audit est le reflet exact du jugement des clients en ce qui concerne l’officine dans sa globalité et le comportement de l’équipe. Le titulaire dispose de bases concrètes (les points à améliorer) pour mobiliser son équipe vers des objectifs précis, en phase avec les attentes de la clientèle.
– Dans une optique de motivation du personnel : rien de tel qu’un audit clientèle pour savoir si les efforts de l’équipe portent leurs fruits. Obtenir un audit satisfaisant est à la fois un challenge et une reconnaissance pour tous les collaborateurs.
A qui s’adresser ?
– Un consultant spécialisé dans le domaine officinal : les auditeurs (clients mystère) qui viennent sur place ont d’autant plus l’oeil aiguisé qu’ils connaissent parfaitement le secteur.
– Une société d’audit : les méthodes ont fait leurs preuves. Attention à bien définir le champ d’actions de la société et à étudier le référentiel proposé.
– A son groupement : la visite mystère permet d’évaluer le niveau d’application d’une charte commune préétablie.
La visite mystère en pratique
1. Création d’un référentiel
Ce référentiel liste point par point (près d’une centaine d’items) les engagements que doit tenir l’officine afin de satisfaire sa clientèle.
Quatre grands domaines sont abordés en général :
– L’environnement : parking, propreté, éclairage…
– L’offre produits : présentation, choix, exposition, prix…
– Le savoir-être : sourire, amabilité, discrétion…
– Le savoir-faire : conseil associé à l’ordonnance, explications des maladies…
Ce référentiel peut être élaboré par le titulaire, avec l’aide éventuelle d’une société spécialisée ou par cette agence seule.
2. Le client mystère
Chaque point énoncé dans le référentiel conduit à l’établissement de questions fermées auxquelles doit répondre l’auditeur quand il se rend incognito dans l’officine. Exemples de questions : « Vous a-t-on dit bonjour ? », « L’accueil a-t-il été poli ? », « Vous a-t-on adressé un signe du regard ? »
En principe, le client mystère ne se contente pas d’une visite et vient au moins deux fois pour pouvoir recroiser ou confirmer certaines impressions. Pour Christian Martin, gérant de Socco Consult, une société spécialisée dans le management et l’audit clients en pharmacie, « il est inutile de multiplier les visites mystère pour un audit de satisfaction clients, c’est la première impression qui compte avant tout. La qualité est ou n’est pas à un instant donné. Le client se moque se savoir si la journée a été fatigante pour l’équipe ou s’il y a du personnel absent ».
3. Analyse des résultats
Dans le rapport d’audit, les résultats – pour chaque critère observé – sont exprimés en pourcentage (de 1 à 100 %) ou en note (de 1 à 10) de satisfaction.
Ce qu’il faut savoir : un résultat est jugé correct s’il est supérieur à 8 sur 10 ou 80 %. Mais il ne faut pas se contenter de ce niveau. L’objectif est d’arriver à plus de 90 %.
4. Rythme et coût d’une visite mystère
Selon Christian Martin (Socco Consult), la visite mystère doit avoir lieu une fois par trimestre pour pouvoir juger objectivement de l’évolution des efforts mis en place par l’équipe. Mais ce n’est pas parce que les résultats sont excellents qu’il faut stopper l’audit. Il faut régulièrement s’assurer de l’excellence du service pour réussir à le conserver.
Le coût d’un audit est très variable en fonction des auditeurs mais aussi des services proposés : prédiagnostic, conseils stratégiques d’amélioration, accompagnement sur le long terme, enquête complémentaire auprès des clients….
Exemples : le coût d’une visite mystère réalisée par une société d’audit s’élève à 500 euros en moyenne. Un suivi tout au long de l’année (4 visites mystère + enquête auprès des clients + accompagnement au changement) coûte entre 4 000 et 5 000 euros HT.
L’intérêt pour l’officine
– Valoriser l’esprit d’équipe : en mettant le client au coeur de la stratégie managériale, l’idée est de mobiliser les collaborateurs autour d’une cause valable pour tous. De cette façon, la cohésion entre les collaborateurs est facile à créer.
– Fidéliser sa clientèle et la faire prospérer : le but d’un audit de satisfaction est de proposer une qualité de services en accord avec les besoins de ses clients.
– Parfaire le travail de l’équipe au jour le jour : la visite mystère étant une visite surprise, l’équipe doit être au top à tout moment.
– Légitimer les objectifs que le titulaire impose à son équipe : les points d’amélioration sont confirmés par l’avis du client. Le manager renforce ainsi la crédibilité de son plan de développement. Ainsi, les résultats donnent un sens concret au travail des collaborateurs.
Les principales difficultés rencontrées
– La mauvaise interprétation de la démarche : c’est au titulaire de bien présenter l’intérêt d’un audit satisfaction clients à ses collaborateurs. L’équipe doit bien comprendre que la démarche débouche sur une amélioration et non sur des sanctions.
– La remise en cause des résultats : certains collaborateurs peuvent se trouver des excuses ou nier les faits… Il faut dans ce cas rappeler que l’avis du client prime. L’idéal ? Demander à la société chargée de l’audit de venir se présenter de façon à gagner la confiance de l’équipe.
– Le manque de participation : l’audit faisant partie intégrante d’un projet d’équipe, tout le monde doit mettre sa pierre à l’édifice de la satisfaction clients. Lorsque l’officine est gérée par des associés, tous doivent être impliqués dans la démarche pour pouvoir relever avec brio le challenge de l’amélioration. Si les salariés s’aperçoivent que l’un des titulaires n’est pas motivé, ils mettront en doute l’intérêt de l’audit.
AVIS D’EXPERTS
Frédéric Schellenberg, psychologue et auditeur qualité chez Qualipharm
« L’audit qualité permet d’entrer dans une culture du marketing de savoir-faire. Exemple : une équipe travaillant sur la qualité de la délivrance saura expliquer l’intérêt de l’analyse d’ordonnance et mettre en valeur cette démarche. Ainsi, la clientèle ne pensera plus qu’une délivrance qui prend du temps reflète un manque de compétence. »
Vanessa Desroches, chef de projet Qualicert chez SGS
« Pour réussir une démarche de certification en passant par l’audit, il faut que le référentiel soit bien compris par toute l’équipe. Cela demande une présentation préalable de la certification par le titulaire. Elle ne doit surtout pas être vécue comme une contrainte mais comme un atout et un challenge à relever par tous. »
Certification et communication
La réglementation relative à la certification ISO 9001/2000 des produits industriels et des services (décret n° 2008-1401 du 19 décembre 2008) prévoit que les consommateurs en soient informés dans le cadre d’une publicité, de la présentation d’un service ou sur des documents commerciaux de toute nature, à condition de spécifier :
– le nom et la raison sociale de l’organisme certificateur ou la marque collective de certification ;
– la dénomination du référentiel de certification utilisé ;
– les modalités selon lesquelles le référentiel de certification peut être consulté ou obtenu.
Cas particulier : l’audit de certification d’un réseau d’officines
L’auditeur ne se rend pas dans toutes les officines mais uniquement au siège du réseau ou dans le service gérant la certification. Cette « tête de réseau » est elle-même chargée de réaliser des audits internes dans les pharmacies adhérentes. Il s’agit de mettre en oeuvre les moyens nécessaires pour maîtriser la qualité dans tout le réseau et de le prouver à l’organisme certificateur agréé. L’auditeur externe observe la régularité des audits internes, des formations, des remises à niveaux…
L’auditeur se rend ensuite dans quelques officines (il s’agit d’un échantillonnage dit représentatif). Au final, il rédige un dossier global (en établissant des moyennes à partir des observations). Si la certification est accordée, elle concerne toutes les officines incluses dans la démarche, selon l’exemple de la certification de services Qualiref attribuée par SGS Qualicert.
Un document clé pour la gestion et le financement d’une officine
Pour Philippe Becker, « les résultats d’un audit comptable mettent le pharmacien en face de ses responsabilités de futur chef d’entreprise. Par la suite, l’audit est un véritable document de travail qui aide à prendre les bonnes décisions ».
Pour Michel Watrelos, « sans la réalisation d’un audit en bonne et due forme, le plan de financement d’une officine est plus difficile à monter. L’audit est donc une aide pour obtenir un emprunt et pour gérer efficacement une pharmacie ».
Combien coûte un audit comptable ?
Les taux de facturation varient entre 150 et 400 euros HT de l’heure selon le niveau de technicité de l’audit et la qualification de l’auditeur. Au final, la somme à débourser est comprise entre 2 000 et 3 000 euros. « La meilleure manière d’éviter l’angoisse de la facture est de demander un devis précis », conseille Philippe Becker.
À NOTER
« Des bons résultats d’audit pour une officine donnée peuvent être communiqués par l’acheteur à ses créanciers », observe Philippe Becker. En d’autres termes, un audit peut dans certains cas faire office d’outil facilitateur à l’obtention d’un prêt.
Placer l’audit au coeur du projet d’officine
Un audit n’est pas une fin en soi. Il doit être source d’une réflexion stratégique. Le titulaire se doit de communiquer les résultats d’un audit à son équipe, d’autant plus qu’il l’aura impliquée en amont de la démarche. Attention aux mots employés ! Ne jamais parler de « points négatifs » mais d’« organisation » ou de « procédure à améliorer ». Fixez ensuite des objectifs – réalisables – et prévoyez avec l’équipe les moyens de les atteindre.
kExemple : si un audit qualité fait apparaître une mauvaise gestion des produits manquants, le titulaire doit avec l’aide de l’équipe élaborer une procédure (ou revoir celle qui existe).
Important : insistez sur les points positifs et n’oubliez pas de féliciter les collaborateurs voire de distribuer une prime en cas d’audit très satisfaisant.
trois questions à Philippe Lebas, directeur de l’agence pédagogique Cohésia
Les conclusions d’un audit management n’étant pas toujours flatteuses pour le titulaire, cela ne risque-t-il pas de le décourager ?
Toute vérité est bonne dire à condition que l’auditeur ou le consultant y mette les formes. Le titulaire ne prend jamais de risques à faire un audit management. Au contraire, cela lui permet de détecter des non-dits ou des faiblesses qu’il ignore.
Que faire si l’audit démontre que l’équipe n’est pas sur la même longueur d’onde que le titulaire ?
Cela permet au titulaire de pouvoir bien se repositionner. Par exemple, il peut estimer que les formations proposées à ses collaborateurs sont suffisantes alors que ces derniers en réclament beaucoup plus.
A quel rythme faire un audit de management ?
L’audit n’a pas de raison de se répéter si l’équipe ne change pas ou peu. L’important est qu’il puisse déboucher sur un plan d’actions. C’est ce dernier qu’il faut respecter et qui permet une meilleure organisation : réunions régulières, entretiens de suivi, entretiens individuels de progrès… Le consultant peut intervenir si besoin comme conseiller sur un critère précis ou plus régulièrement comme un accompagnateur au changement.
DÉBAT : AUDIT OU ENQUÊTE DE SATISFACTION ?
Christian Barbaray, président fondateur de la société Init Satisfaction Clients (spécialisée dans la mesure de satisfaction de la clientèle)
« La visite mystère s’attache à des procédures et ses résultats ne sont pas toujours le reflet exact du jugement des clients. Par exemple, un pharmacien qui ne dit pas bonjour – alors que la charte de référence le stipule – aura un comportement jugé peu satisfaisant par le client mystère, tandis que les clients habituels de la pharmacie, dans la même situation, pourront estimer l’accueil très bon pour peu qu’ils se soient sentis pris en charge à travers un regard ou un sourire. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que le client mystère ne peut avoir ni les mêmes réactions, ni les mêmes émotions qu’un malade ou qu’une personne en attente de conseils. »
Christian Martin, gérant associé de la société Socco Consult (spécialisée dans le conseil et le suivi managérial dans les pharmacies)
« Le client mystère est un professionnel de l’audit. Son expérience lui permet de vite pointer du doigt les dysfonctionnements. Son avis a l’avantage d’être objectif. Prenons l’exemple de la politique de prix. Un client aura tendance à trouver tout toujours trop cher, alors que l’auditeur peut réellement juger du positionnement prix de l’officine en le comparant aux autres pharmacies. Au final, je pense que l’enquête réalisée auprès de la clientèle habituelle de l’officine est complémentaire. Elle peut conforter les résultats de la visite mystère. C’est aussi un bon moyen de connaître les attentes de ses clients pour pouvoir développer des services ou des secteurs qui leur conviennent. »
AVIS DE L’EXPERT
Jacques Igalens, président d’honneur de l’Institut international de l’audit social
« Un rapport d’audit est un diagnostic qui va soulever des problèmes existants et remettre en question la façon de manager. Mais ce n’est pas parce que le dirigeant a lu et compris ce rapport qu’il saura mettre en place le mode de management qu’on lui conseille. Je pense que pour améliorer le potentiel des ressources humaines il faut avant tout se former sur les méthodes de management participatif. Le manager doit savoir intégrer les points clés de motivation, c’est-à-dire l’écoute de ses collaborateurs, les informations à leur transmettre pour qu’ils comprennent le sens de leur travail et les incitations essentielles (salaires, reconnaissance…). »
AVIS DE L’EXPERT
Philippe Lebas (agence Cohésia)
« En général, le pharmacien a tendance à sous-estimer son équipe. L’audit permet de repositionner les salariés à leur juste valeur. C’est important dans la mesure où tous les collaborateurs ont besoin de reconnaissance. Un audit positif insufflera une énergie positive dans l’officine. »
AVIS DE L’EXPERT
Christian Martin, gérant de Socco Consult
« En cas de résultats médiocres, il faut avant tout agir au niveau de la cause. Il peut s’agir de maladresses dans la façon de manager. Le titulaire doit donc revoir son management – et se former si nécessaire – sans vouloir tout révolutionner d’un seul coup. Dans d’autres cas, on remarque que les règles d’amélioration (préconisées d’après les résultats d’audit) ne sont pas bien appliquées. Une chose est sûre : l’audit de satisfaction clients doit mobiliser toute l’équipe sans exception. »
Renseignez-vous auprès de votre chambre de commerce
Certaines chambres de commerce et d’industrie disposent d’un service tourné vers la qualité des services clients. Par exemple, la chambre de commerce et d’industrie de Nantes-Saint-Nazaire a mis en place une charte qualite-commerce-artisanat-services constituée de 86 critères pour les entreprises – y compris les pharmacies – de moins de 11 salariés et d’une surface inférieure à 300 m2. Cette charte sert de référentiel à un client mystère. Après le passage d’un expert in situ pour établir un prédiagnostic, une visite mystère est organisée. Puis un diplôme est remis en cas d’adéquation parfaite à la charte. Coût de l’opération : 100 euros HT pour les entreprises de la région concernée.
pour approfondir
Les enquêtes de satisfaction
– Le principe
Les enquêtes de satisfaction sont faites auprès des clients. Il ne s’agit pas d’un audit à proprement parler car l’objectif n’est pas de se rapprocher au mieux d’une charte ou d’un référentiel préétabli, mais de mesurer la satisfaction de ses clients. Ces derniers sont invités à répondre à un questionnaire établi par l’équipe elle-même et/ou une société spécialisée. Les questions peuvent être très ciblées et porter sur un domaine particulier (qualité de l’accueil, de la présentation…).
– Les situations appropriées
Ce sont les mêmes que celles retenues pour la visite mystère. S’y ajoute le contexte d’une politique de différenciation, comme par exemple le service supplémentaire ou la nouvelle gamme de produits qu’il faudra proposer à ses clients. Une enquête réussie met en évidence les habitudes d’achats des clients et le type de produit (haut de gamme, bio…) qu’ils recherchent. L’idée est donc de cibler juste.
– Les différents types d’enquête
– Le questionnaire écrit est conçu par l’équipe et/ou une société spécialisée (consultants, agences de mesure de la satisfaction clients). Il comporte des questions fermées et il est distribué aux clients dans l’officine. Une fois rempli, il est remis à l’équipe ou envoyé à une société spécialisée dans la mesure de la satisfaction clients.
– Le questionnaire oral est réalisé
à l’extérieur de l’officine par une personne externe (étudiants, enquêteurs…). Les questions doivent être précises et l’entretien rapide.
– Le questionnaire par téléphone est assuré par une société spécialisée dans la mesure de satisfaction clients ou par un institut de sondage. Attention à respecter le code de la déontologie ! Ni le nom ni l’adresse de l’officine ne peuvent être cités.
« L’intérêt de ce type d’enquête pour un titulaire est de connaître le profil et/ou les attentes des patients sur sa zone de chalandise », explique Christian Martin (Socco Consult).
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