MANAGER UNE OFFICINE COMME UNE GMS

En 2007, lasse de ne « pas pouvoir se projeter dans l’avenir », Claire a fait le choix de quitter un poste d’adjointe en officine pour prendre la direction d’une parapharmacie dans un important centre commercial lyonnais. « Je n’avais ni les moyens, ni l’envie d’acheter une pharmacie, mais je souhaitais avoir une perspective de carrière, plus d’autonomie. Au sein de l’officine où je travaillais, rien n’avait bougé en sept ans et j’ai bien compris que rien ne bougerait à l’avenir », résume-t-elle. Un choix réfléchi qu’elle ne regrette pas.

Comme elle, chaque année, les docteurs en pharmacie sont nombreux à céder aux sirènes de la grande distribution. Les motivations divergent, mais parmi les points communs figurent souvent l’autonomie, les responsabilités et des salaires plus attractifs. Les piliers des méthodes de management des ressources humaines dans la distribution. Hémorragie des compétences aidant, nombre d’officinaux se demandent donc aujourd’hui si, distillés à bon escient au sein de leurs pharmacies, ces outils de management issus de la GMS ne pourraient pas les aider à conserver et motiver leurs équipes.

Oser déléguer des responsabilités

« Ce qui manque en règle générale dans une officine, c’est une vision globale, une stratégie d’entreprise au sein de laquelle les collaborateurs vont pouvoir se projeter et prendre des responsabilités », argue Philippe Levy, responsable du cabinet de conseil Neopharma. Or, pour définir cette stratégie, les officinaux doivent se familiariser avec les outils de base de la gestion d’entreprise. Etudes de marché et tableaux de bord permettant de suivre l’évolution du chiffre d’affaires par typologie de produits vont notamment servir à la mise en place d’une véritable politique commerciale et d’achats assortie d’objectifs.

Dès lors, le titulaire pourra décliner cette stratégie en méthodes de management. « Il faut ouvrir et partager un certain nombre d’informations avec ses équipes. Ensuite il ne faut pas hésiter à déléguer, en confiant par exemple la gestion totale d’un rayon, ou celle des achats, à un adjoint, en lui laissant une autonomie d’action. Trop souvent, la délégation est perçue par les titulaires comme une perte de pouvoir. C’est faux. De plus, à partir du moment où un collaborateur est placé en face de ses responsabilités, il est plus motivé et devient une force de proposition », renchérit Philippe Lévy. Catherine Desprez, docteur en pharmacie, ex-manager en grande distribution et aujourd’hui consultante, estime que l’autonomie est un argument de poids en GMS. « Déléguer est un bon moyen pour valoriser le travail d’un adjoint. Les titulaires ne doivent plus hésiter à fixer les règles du jeu, être transparents sur les objectifs et laisser faire », affirme-t-elle.

Miser sur des rituels efficaces

Une fois ce cadre fixé, quelques outils issus des pratiques de gestion des ressources humaines en GMS peuvent également être mis en œuvre. « La distribution appuie souvent ses méthodes de management sur des rituels qui ont prouvé leur efficacité », fait observer Pascaline De Ruyver, directrice marketing et innovation de Fora, spécialiste du conseil et de la formation en performance commerciale pour les réseaux de point de vente. Faire un point régulier permet de fixer de nouveaux objectifs et d’avoir un retour quasi immédiat sur ce qui marche et ce qui pèche. L’idéal est d’organiser des réunions d’animation d’équipe. « Chaque matin, en quel-ques minutes, on invite ses collaborateurs à faire part de ce qui fonctionne bien et, à l’inverse, de ce qui peut être amélioré. Ces réunions permettent aux équipes, qui ont la parole, de s’impliquer. On y fixe un cap, on peut rectifier les objectifs ou définir les moyens qui devront être mis en œuvre très vite », souligne Pascaline De Ruyver. En marge de ces points quotidiens, une réunion plus approfondie peut être planifiée une fois par semaine. Mais le collectif ne doit pas occulter l’individuel. C’est donc au cours d’entretiens individuels (en général une fois par an) que l’on va faire un point sur le travail réalisé, apprécier les points forts et les points faibles de ses collaborateurs, recueillir leurs attentes afin de bien adapter leurs objectifs pour qu’ils soient partagés, et non vécus comme une contrainte insurmontable.

Reste l’inévitable question de la rémunération. Dans les pharmacies traditionnelles, en moyenne, les salaires des adjoints ne dépassent pas 37 000 € par an. Dans la grande distribution, il est de coutume de voir un adjoint démarrer à 40 000 € par an et un responsable toucher entre 45 000 et 50 000 €, intéressement et participation compris. A défaut d’aligner les salaires des officines sur ceux de la distribution, il est possible de faire bénéficier ses collaborateurs d’un complément de salaire sous forme de prime. Il faudra alors définir avec précision, et au regard des objectifs commerciaux de l’officine, ce qui donnera lieu à une prime et le montant de ces bonifications. Et ne pas oublier de revoir régulièrement (une fois par an) les critères et les montants de ces primes sous peine de voir la routine s’installer et de fait, le système de primes perdre son efficacité. Autant de pistes relativement faciles à mettre en œuvre pour entretenir la motivation des équipes.

Les cinq clés du management

• Stratégie d’entreprise clairement affichée

• Transparence des résultats et des objectifs

• Autonomie des équipes

• Retours réguliers sur le travail accompli

• Primes sur objectifs

TÉMOIGNAGE

« Chaque collaborateur connaît sa valeur ajoutée sur les résultats »

A la pharmacie du Point du Jour, située à Talant, près de Dijon, personne ne revendique une inspiration managériale venue de la GMS, mais tout le monde décuple ses efforts pour un seul objectif : faire progresser l’activité de l’officine. « Nous nous sommes toujours interrogés sur la stratégie de notre officine. Une à deux fois par an, nous faisons un point sur cette stratégie pour la faire évoluer et définir de nouveaux objectifs qui sont communiqués à l’équipe et à chaque collaborateur. Tout est totalement transparent », résume Gérard Pasdeloup, cotitulaire de cette officine qui compte 19 collaborateurs. A côté de ces objectifs, les deux associés mettent l’accent sur l’autonomie. « Une fois les objectifs définis, nous laissons une grande marge de manœuvre à nos collaborateurs. Notre rôle consiste à contrôler, et le cas échéant, à reprendre un peu les rênes si l’on s’aperçoit que quelque chose ne fonctionne pas », décrit Annabelle Poillotte, l’autre cotitulaire. Les pharmaciens ont par ailleurs défini des ratios permettant à chacun de connaître sa part de valeur ajoutée au sein des résultats globaux de l’officine. Une transparence totale qui s’accompagne d’un système de primes calculées selon des objectifs de vente. Une recette gagnante ? « L’important est que tout le monde se sente bien et que la pharmacie affiche de bons résultats », se contente d’analyser Gérard Pasdeloup, à la tête de cette officine depuis 28 ans. Une pharmacie au sein de laquelle plus de la moitié des collaboratrices sont présentes depuis plus de 20 ans.