Crise : comment rebondir

Un chiffre d’affaires et un EBE en berne, un nombre de clients et un panier moyen en baisse… « Dans ce cas de figure, pas de panique, conseille Philippe Lebas, directeur de l’agence pédagogique Evok. Il faut d’abord évaluer les ressources en interne et la gravité de la situation en faisant parler les chiffres, avec l’aide de l’expert-comptable, l’objectif étant d’identifier les points négatifs, mais aussi les choses qui fonctionnent et sur lesquelles le pharmacien titulaire va pouvoir s’appuyer afin de mobiliser son équipe. »

Jouer la transparence

Une fois le diagnostic établi, il faut jouer la carte de la transparence en communiquant aux collaborateurs les pourcentages d’évolution sur des indicateurs comme le nombre d’ordonnances et de clients, le panier moyen… « Plus le titulaire divulgue des chiffres précis et objectifs, plus l’équipe gagne en maturité et en compréhension de la crise », estime Philippe Lebas. Mais attention toutefois à ne pas verser dans le catastrophisme comme le souligne Brigitte Defoulny, directrice d’Héliotrope. « Les discours du type “tout va mal, on va droit dans le mur” sont à proscrire car ils ne feront que démotiver les collaborateurs. Il est donc essentiel que le pharmacien évoque un projet d’entreprise et des pistes de solution, en expliquant que tout le monde devra se retrousser les manches pour développer le chiffre d’affaires, attirer une nouvelle clientèle, améliorer l’accueil du client… » D’après Jean-François Chabanaud, gérant d’Argos Conseil, l’équipe doit d’ailleurs être intimement associée à cette recherche de solutions. « Le pharmacien chef d’entreprise avec ses petites mains ne peut pas tout faire tout seul. En revanche, lorsqu’il parvient à sensibiliser son équipe autour d’un projet, on s’aperçoit qu’elle porte en elle une partie de la solution. »

Revoir ses basiques

Première question à se poser quand les indicateurs économiques fléchissent : « L’organisation de ma pharmacie est-elle performante ? » C’est la réflexion menée par un pharmacien (qui souhaite conserver l’anonymat) lorsqu’il a racheté en association une officine qui périclitait, située juste en face de la sienne. « Après avoir analysé la fréquentation, nous avons établi un nouveau planning de présence au comptoir afin de limiter l’attente. Nous avons également modifié les horaires d’ouverture de la pharmacie, qui accueille désormais les clients toute la journée de 8h30 à 20h sans interruption. » La crise peut aussi être l’occasion de revoir son mode de management en mettant par exemple en place des réunions internes de crise et des entretiens individuels qui vont permettre au titulaire de présenter et d’expliquer la situation, mais aussi de recueillir d’éventuelles suggestions. « Ce faisant, vous enclenchez une démarche vertueuse et dynamique qui doit être encadrée par la fixation d’un certain nombre d’objectifs quantitatifs et qualitatifs », explique Brigitte Defoulny.

Miser sur la formation

Toujours dans l’optique de motiver l’équipe, Philippe Lebas préconise, lui, la mise en place d’un système de délégation. « En confiant la responsabilité d’une famille ou d’une spécialité aux adjoints et aux préparateurs, vous associez toute l’équipe au redressement de l’officine. » Un redressement qui passe aussi par l’adoption d’un plan de formation adapté à la situation comme le confirme Brigitte Defoulny. « C’est lorsque tout va mal qu’il faut investir pour améliorer la performance de l’équipe sur les techniques de vente, le conseil associé ou la fidélisation des clients. » Pour réaliser des économies dans ce domaine, Philippe Lebas suggère, lui, de confier aux membres de l’équipe la conception de formations flash d’une vingtaine de minutes sur des thématiques très opérationnelles. « En jouant sur l’expertise en interne, vous valorisez les membres de votre équipe et vous générez une énergie positive qui se répercute sur l’activité. Dans les officines où nous avons mis en place ce type de formations, nous avons en effet enregistré une progression du CA de l’ordre de 150 000 euros. »

Réduire les effectifs ?

En fonction de la gravité de la situation, d’autres leviers plus douloureux peuvent aussi être activés de manière graduelle. « Le pharmacien peut d’abord envisager une mesure de gel des salaires temporaire, en faisant porter l’essentiel de l’effort sur les collaborateurs les mieux payés, conseille Brigitte Defoulny. Il peut aussi annoncer qu’il ne distribuera pas de prime ou de treizième mois. » Si ces premières mesures ne produisent pas les résultats escomptés, il faut alors envisager des solutions plus radicales de réduction du temps de travail ou de licenciement. Pour Philippe Lebas, ces mesures de réduction du temps de travail ou de licenciement ne doivent être envisagées qu’en dernier recours. « Lorsque vous réduisez le temps de travail ou que vous licenciez, vous risquez de perdre en qualité de service et vous mettez la pression sur l’équipe. Et puis, en imposant à tout le monde une réduction du temps de travail accompagnée d’une baisse de salaire de plus de 10 %, vous risquez de mettre en péril l’équilibre économique de vos collaborateurs, et vous n’arriverez pas à créer une dynamique et une solidarité. Mieux vaut donc envisager le licenciement économique du dernier entré ou du collaborateur le moins impliqué. » Quelle que soit la solution retenue, le pharmacien doit toujours se montrer exemplaire. « Si le manager ne montre pas clairement qu’il participe lui aussi à l’effort de redressement, son équipe ne le suivra pas », conclut Jean-François Chabanaud.

Témoignage

Une nouvelle organisation pour un renouveau de l’officine

Anne Lucas, titulaire à Saint-Sever (Calvados)

Un chiffre d’affaires qui végète, un panier moyen faible, une marge perfectible… C’est après avoir dressé ce constat qu’Anne Lucas décide de remettre en cause son mode de fonctionnement. Pour l’accompagner dans sa démarche, elle fait appel au cabinet Argos Conseil. « Après avoir rencontré collectivement et individuellement chaque membre de l’équipe, Jean-François Chabanaud nous a proposé une nouvelle répartition des tâches, l’objectif étant de confier une responsabilité à chacun des membres de l’équipe, en fonction de leurs affinités, et de faire de mon pharmacien adjoint un véritable bras droit. » Après étude de la fréquentation, un nouvel emploi du temps est mis en place pour qu’il y ait toujours au minimum quatre personnes au comptoir et suffisamment de monde pendant les périodes de grande affluence entre 10 h et 12 h 30, et 16 h et 18 h.

Afin de motiver son équipe, la titulaire instaure également des objectifs et un système de prime mi-individuelle, mi-collective, conformément aux vœux de ses collaborateurs. « J’ai aussi introduit le principe de cinq réunions annuelles collectives, d’un entretien individuel annuel et d’un point mensuel d’un quart d’heure pour faire le point sur l’activité de chacun », complète Anne Lucas. Grâce à cette nouvelle organisation, elle a pu maintenir son CA. Elle a aussi gagné un point de marge et son panier moyen est passé de 10 à 13,50 € en deux ans.

Y.R.