Bien manager son back-office

Dans une pharmacie, la qualité de la délivrance, le développement commercial et la satisfaction des clients ne seront pas au rendez-vous sans une très bonne organisation du back-office. » Consultant en développement officinal chez Neopharma et auteur du livre Bien organiser son back-office (Les Éditions Le Moniteur des pharmacies), Philippe Lévy rappelle en préambule les enjeux qui se jouent à l’arrière des points de vente. Des enjeux encore plus prégnants dans un contexte de baisse des marges et de stagnation du CA.

À CHACUN son rôle

Avant de plancher sur le management du back-office, il faut bien connaître ses ressources humaines, comme le souligne Mickaël Le Maillot, consultant en charge du pôle santé chez TTI Success Insights, cabinet spécialisé dans l’évaluation du capital humain. « Pour qu’une équipe fonctionne, chacun doit trouver sa place et être affecté à des tâches pour lesquelles il sera performant. Le titulaire doit donc prendre conscience des forces et des limites de ses collaborateurs, mais aussi tenir compte de leurs valeurs. » Pour optimiser les performances de chacun au sein d’une équipe, TTI Success Insights propose des outils d’évaluation, à partir de questionnaires en ligne, qui permettent de générer des rapports. « Ces rapports décrivent la personnalité de chaque collaborateur en trois dimensions : ses facteurs de motivation, ses talents et ses compétences, et son comportement », détaille Mickaël Le Maillot.

Les outils du Lean management, un système d’organisation du travail qui vise à mettre chaque collaborateur à contribution pour éliminer les gaspillages, peuvent aussi être appelés à la rescousse, comme le confirme François Roussel, directeur des opérations d’Ospharm. « Lorsque nous intervenons dans une officine, nous passons au crible toutes les activités à travers une grille d’audit qui porte sur six grands items, dont l’un concerne le back-office. » Un travail d’analyse qui débouche en général sur une réimplantation des meubles dans le back-office afin d’optimiser l’organisation spatiale et la circulation mais qui s’intéresse aussi au mode d’organisation de l’équipe officinale. « Pour un fonctionnement efficace, il faut en effet diffuser la connaissance et la vision à tous les collaborateurs, précise François Roussel. Tout le monde doit en effet savoir qui fait quoi, sur quoi il est attendu et pourquoi son travail est important. »

UN RESPONSABLE, SVP !

Lorsque ce travail de compréhension est terminé, il faut mettre en place une délégation très claire. « Dans nos missions, nous sommes parfois obligés d’expliquer aux titulaires qu’ils feraient mieux de se concentrer sur le conseil au comptoir plutôt que de déballer des cartons dans le back-office, confie François Roussel. En déléguant le pilotage du back-office à un responsable, ils gagneront en efficacité et s’éviteront des problèmes de sécurité sanitaire », conclut François Roussel.

Selon Christine Caminade, dirigeante d’un organisme de formation et de conseil pour les officines, le mode de délégation dépend de la taille de l’officine. « Dans les petites pharmacies, il faut responsabiliser un collaborateur, en sachant qu’il devra être polyvalent pour travailler aussi au comptoir. » Dans les pharmacies de tailles moyenne et importante, elle recommande de nommer deux responsables afin de couvrir toute l’amplitude horaire. « Leurs fiches de poste doivent définir clairement leur rôle, pour savoir quand déclencher les commandes, à partir de quel montant il faut en aviser les titulaires… » Les responsables du back-office ont aussi pour rôle de mettre en place les indicateurs de mesure et de contrôle de l’approvisionnement, des taux de promis et du coût engendré par les stocks. « Ils assurent enfin le reporting auprès du titulaire et favorisent l’implication et la performance des rayonnistes et de tous les collaborateurs amenés à intervenir dans le back-office », rappelle Mickaël Le Maillot.

COMMUNICATION interne !

La même rigueur doit être appliquée sur les fiches de poste des rayonnistes. « Pour exercer ce métier, il faut des personnes consciencieuses et méthodiques », conseille Mickaël Le Maillot. Sur ce type de poste, Philippe Lévy recommande d’ailleurs de recruter des professionnels de la logistique « dès que l’activité le permet, au-delà d’1,5 M€ de CA ». Il peut s’agir de rayonnistes qui ont travaillé chez un grossiste ou dans une supérette. Lorsque ce n’est pas possible, il faut alors investir dans la formation afin de donner des outils aux collaborateurs qui ont en charge le back-office.

Les rayonnistes doivent travailler en relation étroite avec les acheteurs pour savoir ce qui se vend à la pharmacie. La communication doit aussi être de mise avec les autres membres de l’équipe, comme le rappelle Mickaël Le Maillot : « Je préconise au minimum une réunion mensuelle où le responsable du back-office présente les indicateurs du mois écoulé et les éventuels changements intervenus. » Les échanges doivent évidemment se poursuivre au quotidien via un cahier de liaison ou une messagerie en interne pour que les collaborateurs puissent échanger sans se voir. « Un petit point de cinq minutes avant de commencer la journée permet aussi de revenir sur les événements de la veille et de rappeler les priorités », assure Mickaël Le Maillot. « Nous recommandons d’ailleurs pour cela à toute l’équipe d’arriver dix minutes avant l’ouverture », complète François Roussel.

TRAVAIL d’équipe

Des process doivent également être mis en place pour éviter les erreurs de stock. Cela passe par des rapprochements réguliers entre les stocks informatique et physique et la réalisation d’inventaires tournants afin d’identifier les écarts, les problématiques de vol ou de mauvaise saisie. « Lorsque cette organisation se révèle trop contraignante, il est possible de contrôler de temps en temps de manière aléatoire trois linéaires, confie Philippe Lévy. On obtient ainsi une photographie de l’état de stocks qui ne résoudra pas tous les problèmes mais qui permet de prendre conscience des écarts. »

Le responsable du back-office doit aussi avoir les yeux rivés en permanence sur le stock informatique afin d’identifier les produits qui vont bientôt manquer, qui sont surstockés ou qui seront bientôt périmés. « Il faut aussi vérifier soigneusement le contenu des cartons par rapport aux bons de commande et enregistrer sans attendre les produits entrants dans le stock informatique du logiciel de la pharmacie », conseille Christine Caminade. La procédure qui régit le stock doit enfin être connue et appliquée par l’ensemble de l’équipe officinale. « Par exemple, lorsqu’un client décide finalement de ne pas prendre un produit qui a été sorti du stock informatique, il faut impérativement l’enregistrer à nouveau et ne pas le laisser sur le comptoir en pensant qu’on le fera plus tard… », conseille Christine Caminade. Vous l’aurez compris, la gestion du back-office constitue un véritable un travail d’équipe qui doit mobiliser toute l’entreprise. « Dans mon officine, les trois collaborateurs du back-office occupent une place essentielle, assure Philippe Lévy. Ils sont très écoutés par les autres membres de l’équipe, à qui ils donnent des directives pour faire respecter leurs stocks. »

OPTIC 2000

Zéro stock en back-office

Réduire à sa plus simple expression le back-office de ses 1 500 magasins : tel est le pari réussi par Optic 2000.

Le stock des magasins se limite aujourd’hui aux montures qui sont exposées sur les présentoirs, avec un peu de réserve dans les tiroirs, assure Arnaud de la Rochefordière, directeur Logistique et Production d’Optic 2000. Tout le reste est approvisionné en flux tendu, en fonction des ventes. » Résultat : dans le back-office des magasins, il n’y a pas de surface dédiée au stockage, seulement un atelier de montage qui occupe en général entre 15 et 20 % de la surface totale de la boutique.

Les verres unifocaux et les lentilles sont stockés sur la plateforme nationale de 4 000 m² à Clamart. « Les commandes de verres unifocaux qui sont transmises avant 18 h 30 à la plateforme via le logiciel de vente sont livrées en magasin le lendemain avant midi par Ciblex, notre partenaire transport et logistique, qui effectue quatre passages par jour sur la plateforme de Clamart jusqu’à 21 heures », précise Arnaud de la Rochefordière. Le même process est appliqué pour les verres progressifs, mais avec un délai de livraison plus long, dû aux quatre à cinq jours de fabrication.

On retrouve encore cette logique de flux tendu pour les montures, que les opticiens commandent après chaque vente auprès des fabricants. La plateforme d’Optic 2000 n’assure en effet que l’approvisionnement des modèles à ses marques, Optic 2000 et Lissac, qu’elle livre, là encore, le lendemain en magasin.

Grâce à cette organisation qui a permis d’alléger considérablement les stocks des magasins et de simplifier au maximum l’opérationnel, les opticiens immobilisent un minimum de trésorerie, comme le confirme Arnaud de la Rochefordière. « Ils ne nous achètent les verres et les lentilles qu’après les avoir vendus. Et, comme nous pratiquons une facturation à la quinzaine suivante, ils bénéficient même d’une réserve de trésorerie. »

Bon plan

Un back-office matinal

Pour que la gestion du back-office ne pénalise pas l’activité, Philippe Lévy, consultant en développement officinal à Neopharma, recommande une solution toute simple. « Si la pharmacie ouvre à 9 heures, les collaborateurs du back-office doivent commencer leur journée à partir de 7 heures. Ils pourront ainsi ouvrir les cartons, ranger les produits sur les étagères et approvisionner les rayons sans déranger les préparateurs et les pharmaciens. Et, une fois que la pharmacie est ouverte, ce sont les équipes du front-office qui prennent le relais pour alimenter les linéaires, mais sur de plus petites quantités. »