Savoir faire preuve d’autorité

Si un manager n’est pas reconnu pour son leadership, c’est le chaos », explique sans détours Jean-Louis Müller, directeur de la Cegos et auteur d’Exercez votre autorité avec diplomatie (« Guides pratiques » Cegos, éditions ESF). A l’heure où responsabilisation et participation des salariés sont indispensables pour motiver, tout manager doit savoir aussi s’imposer. Ni trop, ni trop peu. Dans tous les cas, l’autorité se construit et ne se décrète pas.

1.Des règles claires

« Pour pouvoir avancer, tout salarié a besoin d’avoir un guide qui a une stratégie claire », assure Brigitte Defoulny, consultante et formatrice en management (Héliotrope). Donner un cadre de travail à son équipe, c’est, ni plus ni moins, donner du sens au travail de chacun.

Principe numéro un de l’autorité : tout titulaire doit édicter des règles claires qui représentent le fondement de la culture d’entreprise. « Attention, ces règles doivent pouvoir être réalisables pour asseoir une crédibilité ! », prévient Jean-Louis Müller. L’idéal ? Elaborer une sorte de règlement intérieur en plusieurs parties (« accueil du client », « relations entre collaborateurs », « délivrance »…) et l’afficher dans l’officine.

« Ce règlement est valable pour tout le monde sans exception et doit être présenté à toute nouvelle recrue », précise Brigitte Defoulny. Le titulaire n’est évidemment pas dispensé ! Les principes du fonctionnement de l’officine ne sont pas négociables. Pas question de tomber dans le piège des cas particuliers ou des faveurs exceptionnelles. Sous peine de susciter des jalousies…

« Si les règles sont strictes, il ne faut pas oublier que la façon de les atteindre est quant à elle parfaitement adaptable », rappelle Brigitte Defoulny. Par exemple, des réunions hebdomadaires pendant l’heure du déjeuner sont planifiées, et l’équipe peut décider du jour qui lui convient le mieux. Un collaborateur refuse d’y participer ? « Faire acte d’autorité comprend aussi le fait d’assumer les conséquences de ses décisions. Le manager a intérêt à préparer des mesures de répréhension », estime Jean-Louis Müller.

A ne pas faire : demander l’impossible ; changer d’avis sans arrêt ; crier pour imposer son avis ; tisser des relations avec les uns plutôt qu’avec les autres ; se montrer trop convivial (il est difficile de passer du style amical au style directif) ; imposer si l’on n’obtient pas de résultat assez vite.

2. Des règles légitimes

Fixer un cadre ne peut être efficace que si on lui donne suffisamment d’appui. Autrement dit, les règles doivent paraître nécessaires et légitimes. Ainsi, ces règles doivent être construites autour de valeurs fortes, compréhensibles, et partagées par tous : le service clients, la qualité du conseil et le respect des autres collaborateurs. « Il paraît essentiel de tout recentrer autour de la satisfaction de la clientèle pour fédérer l’équipe », conseille Brigitte Defoulny.

Avant d’instaurer un changement ou un objectif, il faut toujours se demander quels sont l’intérêt et la valeur ajoutée de la décision pour l’entreprise. On ne peut rien exiger par principe ou sur un coup tête ! « A chaque fois que le manager exprime une demande, il doit penser aux enjeux qui en découlent, résume Jean-Louis Müller, car il faut apporter du sens à l’action. » En clair, le titulaire a tout intérêt à expliquer son raisonnement. Par exemple, lorsqu’il désire élargir les horaires d’ouverture, il peut argumenter ainsi : « Compte tenu des difficultés économiques actuelles et de la fréquentation accrue de l’officine en soirée, nous allons ouvrir l’officine jusqu’à 22 heures tous les soirs. » Sans oublier d’employer un ton ferme et engagé (mais non autoritaire) qui ne laisse pas le champ ouvert aux objections.

A ne pas faire : chercher à se justifier car cette réaction place le manager en position de faiblesse ; réagir à brûle-pourpoint sans avoir pris le temps d’étudier la situation de crise ; exiger sur un coup de tête, jouer au « petit chef » ; refuser d’aborder les sujets délicats ou désagréables.

3. Adapter la réaction selon la situation

En cas d’erreurs répétitives (retards fréquents, manque d’amabilité avec la clientèle…), l’intervention du manager doit être rapide car les mauvaises habitudes s’installent et, à terme, la situation devient immuable. Dans ces cas, une remarque verbale suffit. Il faut s’en tenir aux faits et expliquer à la personne les conséquences délétères de sa conduite sur le fonctionnement de l’entreprise (perte de temps, entrave au service rendu…). La critique doit cependant être constructive. N’hésitez pas à proposer des solutions si besoin.

En cas de faute grave, il faut déjà bien analyser la situation avant d’intervenir. S’agit-il d’une faute grave avec volonté de nuire ? Si oui (vol dans la caisse par exemple), il n’existe pas d’autre solution que l’exclusion sans discussion possible. En revanche, si la faute n’est pas intentionnelle, mais due au manque d’implication ou à la paresse (commandes mal rangées), les remarques peuvent être spécifiées par écrit dans une lettre avec accusé de réception. En appliquant toujours le même raisonnement : retracer les faits et spécifier leurs conséquences négatives.

En cas de conflit entre collaborateurs, examinez d’abord la nature du conflit. Convoquez les personnes concernées pour les écouter, sans jamais prendre parti. « Si le problème touche les salariés sans nuire à leur travail, il semble inutile d’intervenir. La situation doit se régler entre salariés », avance Brigitte Defoulny. Mais si le conflit dégrade l’ambiance de travail, le titulaire se doit d’y mettre fin. Il ne s’agit pas de prendre parti ou de sanctionner, mais de relater la situation et ses conséquences en faisant preuve d’écoute : « Vous avez des problèmes, je le comprends, mais votre désaccord nuit à l’accueil des clients. » Le rôle du manager est aussi de donner des pistes de réconciliation (que les salariés attendent) pour débloquer la situation. Dans ces conditions, il est possible de poser un ultimatum.

En situation de crise, si l’un de vos confrères vient de transférer près de votre officine ou si l’officine la plus proche de chez vous a été reprise par un « discounter », la pérennité économique de l’entreprise est en jeu. Pour réussir à sortir la tête de l’eau, le titulaire doit tracer une ligne de conduite : miser sur l’accueil, casser les prix, se démarquer… « Pour obtenir l’adhésion de l’équipe, il peut être intéressant de demander à chacun son avis sur les moyens à mettre à place pour atteindre l’objectif fixé », propose Jean-Louis Müller. Mais c’est le chef d’entreprise qui tranche en dernier lieu.

Exercer une autorité indirecte

Vous n’avez pas un profil de meneur ? Vous n’osez pas vraiment imposer des ordres ? Qu’à cela ne tienne, vous pouvez réussir à faire autorité sans passer par la case « directive ». Pour cela, deux types de management sont à la portée de tous.

Le management par challenges : le principe est de fixer des objectifs et une récompense qui va avec : prime exceptionnelle, intéressement… L’équipe a le champ libre du moment que le développement de l’entreprise soit au rendez-vous.

Les avantages :

– des objectifs clairement établis,

– des sanctions ou récompenses sur des faits non discutables.

Les inconvénients :

– un management délaissant les critères de qualité du travail,

– un effet de compétition pouvant nuire à l’ambiance.

Le management par l’avis du client : la satisfaction des consommateurs est désignée comme unique objectif. Cette satisfaction doit être quantifiée chaque année par un audit ou la visite d’un client mystère. L’équipe s’organise comme elle le souhaite sur la base de règles de fonctionnement prédéfinies.

Les avantages :

– le développement de l’esprit d’équipe,

– l’impartialité du titulaire, c’est le client qui juge.

Les inconvénients :

– le manager ne joue plus son rôle de soutien,

– le stress permanent (peur de mal faire) au sein de l’équipe.