S’installer, reprendre une équipe

Test

Analyser les atouts et les faiblesses de son équipe

(rendez-vous p. 4)

1 Il faut annoncer très vite à son équipe les changements que l’on souhaite effectuer.

2 Il est nécessaire de se présenter au cours d’une réunion d’équipe durant la première quinzaine suivant la reprise.

3 Le projet d’entreprise est déterminé en fonction de l’équipe.

Rationaliser les compétences

(rendez-vous p. 6)

4 Du comptoir au back-office, un adjoint doit effectuer toutes les tâches.

5 Il faut tenir compte du coût salarial de chaque salarié pour l’attribution de ses fonctions.

6 Il faut réaliser des fiches de poste en fonction de chaque collaborateur.

Motiver son équipe

(rendez-vous p. 12)

7 C’est au titulaire de motiver son équipe.

8 La période de transition entre deux titulaires est source de démotivation.

9 Savoir écouter un collaborateur dans le doute suffit parfois à le remotiver.

Désamorcer les conflits

(rendez-vous p. 14)

10 Les résistances au changement nuisent à la bonne marche d’une officine.

11 Il faut associer un collaborateur en résistance à ses décisions.

12 Recadrer un collaborateur nécessite de s’appuyer sur des faits tangibles, datés et précis.

Réponses

1. FAUX. Il faut d’abord prendre le temps de connaître chaque membre de son équipe.

2. VRAI.

3. FAUX. Le projet d’entreprise appartient au titulaire, même s’il peut le modifier en fonction des caractéristiques de son équipe.

4. FAUX. Les adjoints doivent être en front-office.

5. VRAI.

6. FAUX. Les fiches de poste sont conçues en fonction de la typologie de l’officine et du projet d’entreprise puis attribuées aux collaborateurs en fonction de leurs caractéristiques.

7. FAUX. La motivation ne se décrète pas. Par contre, le titulaire peut créer les conditions favorables pour développer la motivation de ses collaborateurs.

8. VRAI. Le changement est source de doute et de flottement transitoires.

9. VRAI. Mais pas toujours !

10. FAUX. Bien utilisées, elles peuvent être un moteur.

11. VRAI.

12. VRAI.

Cas pratique n° 1

Analyser les atouts et les faiblesses de son équipe

Maryse vient de signer l’achat d’une officine de centre-ville. L’équipe se compose d’un adjoint, de trois préparatrices et d’une déballeuse des commandes. Si Maryse a déjà une bonne expertise financière de sa nouvelle officine, elle n’a rencontré l’équipe que deux fois, lors de sa première visite avant l’achat et lorsque l’ancien titulaire l’a présentée.

Si une transaction donne lieu à une analyse fine avant une acquisition, celle du capital humain est trop souvent délaissée par le repreneur. Et pourtant l’équipe constitue le capital le plus sensible au changement… et le moins définitif. Il est également un formidable levier de productivité. En fonction des objectifs et des axes de développement que vous vous êtes fixés, vous allez devoir analyser avec précision les compétences et comportements de chacun.

Une première rencontre « officielle » et conviviale

Quelles qu’aient été les relations de l’équipe avec le titulaire précédent, le changement de manager est toujours une période critique qui débute par une phase d’observation de la part de l’équipe comme des clients.

Pour réussir cette étape délicate, une réunion de présentation s’impose. Elle sera organisée dans les tout premiers jours, au plus tard avant la fin de la première quinzaine.

Dans un endroit neutre

Pour instaurer un climat convivial, il peut être opportun de proposer un « pot », un dîner ou un déjeuner de bienvenue à l’extérieur, dans un cadre neutre dénué d’enjeu professionnel. Cette première rencontre, qui doit être soigneusement préparée, a pour objectif de rassurer l’équipe. Il s’agit pour le titulaire de se présenter, d’exposer son parcours professionnel et de montrer son enthousiasme à reprendre l’officine (sans non plus trop en dire).

Ne pas se laisser aller à la précipitation

Le projet d’entreprise, les modifications de fonctionnement, les travaux éventuels ne seront pas abordés de prime abord pour tenir compte des éventuelles réticences de l’équipe (très fréquentes !) et se laisser aussi le temps de peaufiner son programme idéal. La réalité du terrain oblige en effet à réajuster le tir dans les premiers mois.

Laisser chacun s’exprimer

Une fois expliqués à l’équipe son parcours et sa motivation, vient le temps de laisser la parole à chacun. Le but est d’amener chaque collaborateur à exprimer son ressenti vis-à-vis de son travail, sa vision de l’officine, de l’équipe et des clients. On peut proposer par exemple à chaque salarié de se présenter, d’expliquer sa mission, comment il voit son travail, comment est organisée l’officine et ce qui, de son point de vue, fonctionne bien ou mal.

Laisser le champ libre

Ouvrir le champ de la conversation sur un grand nombre de questions permet à chacun de répondre. De même, laisser la porte ouverte à la prise de parole sans s’adresser directement à une personne en particulier est un bon moyen d’avoir un premier aperçu du fonctionnement du groupe. Vous pourrez ainsi juger des différentes personnalités en présence – ceux qui sont plutôt autoritaires ou ceux qui ont un tempérament réservé – et déceler les oppositions éventuelles.

Prendre des notes

Il ne faut pas hésiter à prendre des notes, lesquelles permettront ensuite non seulement de se remémorer le discours de chacun mais aussi de savoir dans quel ordre sont intervenus les protagonistes, quelles ont pu être les réactions des uns ou des autres à ce qui était dit, etc. Autant de détails qui permettent d’avoir une vision globale du groupe, de déterminer ses éventuels leaders, les relations des membres de l’équipe entre eux…

Rencontrer chacun individuellement

Deuxième étape pour affiner votre analyse : organiser un premier entretien individuel de « prise de contact ». Il permet au collaborateur de se découvrir en « face-à-face » sans être soumis au jugement des autres. Là encore, il a lieu rapidement, durant le premier mois de l’installation.

Déceler la motivation de chacun

Il s’agit de demander au collaborateur quelle est sa fonction, quelles missions lui ont été confiées, quelles sont les formations qu’il a suivies, quelles sont, à son avis, ses compétences mais aussi ses points faibles, ce qu’il aime dans son travail, ce qu’il n’aime pas, ce qu’il aimerait faire, ce qu’il n’aimerait pas faire… L’entretien individuel est le moment idéal pour prendre la mesure de l’engagement de chaque membre de l’équipe, déceler les éventuels freins. C’est aussi l’occasion d’appréhender avec chacun la façon dont il perçoit son évolution professionnelle à moyen terme. Attention toutefois à ne pas se retrouver piégé par un collaborateur enthousiaste et motivé qui vous promettrait des missions qui n’entreraient pas, par la suite, dans votre stratégie d’évolution de l’officine.

Savoir rester ferme

Après avoir écouté le collaborateur, rappelez-lui vos objectifs – brièvement, comme lors de la réunion en équipe –, précisez que vous l’avez bien entendu et que les changements viendront en temps et en heure. Faites attention ! un changement de titulaire peut devenir l’occasion rêvée pour un collaborateur d’exprimer un certain nombre de réclamations. Autre danger : émettre un avis négatif sur votre prédécesseur, aussi minime fut-il, même lorsque l’on vous y pousse.

D’une manière générale, souvenez-vous que vous êtes encore dans une phase d’observation, que votre équipe aussi et que chacun adapte ses réactions selon la situation, tout comme vous !

L’entretien individuel peut aussi permettre de rassurer de nouveau et d’instaurer un climat de confiance mutuelle par le dialogue et votre capacité à écouter vos collaborateurs. Encore une fois, pensez à consigner par écrit tous les entretiens individuels que vous avez menés. Vous pourrez vous y référer lors de l’établissement de l’organigramme, mais aussi en cas de différend avec un collaborateur.

Se forger une opinion sur le terrain

Après la réunion d’équipe et l’entretien individuel, il vous reste à « jauger » l’équipe dans son travail quotidien. Si la tâche nécessite évidemment plus de temps, au minimum deux à trois mois, voire un an selon les cas, elle vous donne aussi un aperçu beaucoup plus juste de la réalité.

Forte présence au comptoir

Placez-vous dans la position d’un auditeur et soyez particulièrement attentif aux relations qui lient les différents membres de l’équipe, les difficultés mais aussi les situations dans lesquelles chacun se sent le plus à l’aise, la façon dont sont exercées les différentes missions, etc. Attachez-vous les premiers mois à être très présent au comptoir, sur de grandes amplitudes horaires et/ou à des horaires différents afin de pouvoir observer l’ensemble des membres de l’équipe.

Tout noter par écrit

Enfin, lorsqu’un dysfonctionnement apparaît, n’hésitez pas à le noter par écrit. Cela vous sera précieux plus tard afin de rationaliser les compétences de votre équipe et mettre la bonne personne au bon endroit. Dialoguez également le plus possible avec votre équipe. Si, par exemple, vous notez que votre adjoint passe chaque jour deux heures à s’occuper des mutuelles, demandez-lui si c’est parce que le titulaire précédent lui demandait de le faire, s’il a des problèmes relationnels avec tel collaborateur présent au comptoir à cette heure-là, etc.

Cas pratique n° 2

Réorganiser les compétences

Après avoir audité sa nouvelle équipe, Lucien souhaite changer les attributions de ses collaborateurs. Il veut affecter Sandrine, préparatrice ayant suivi une formation de dermocosmétique, à la parapharmacie en la plaçant sur une caisse indépendante vers l’entrée de l’officine. Valérie, formée à l’orthopédie, serait responsable du rayon orthopédie et attachée à la gestion du tiers payant afin d’en dispenser les deux adjoints, uniquement en front-office.

Fiche de poste et organigramme

Question essentielle à se poser : comment mettre la bonne personne à la bonne place et au bon moment ?

→ Première étape : rédiger des fiches emploi et des fiches de poste qui permettront ensuite de mettre en place l’organigramme idéal en fonction des divers collaborateurs.

La fiche emploi fixe le cadre global des différentes missions dévolues à cet emploi, les compétences requises, le niveau d’expérience et de qualification.

La fiche de poste, elle, correspond à chaque collaborateur. Elle reprend les missions qui lui ont été attribuées, les compétences qui lui sont propres, celles à acquérir éventuellement pour remplir ces missions (formations à envisager par exemple) et les conditions d’exercice (horaires, etc.).

→ Ces fiches, évolutives, vous serviront de base et de cadre pour présenter à votre équipe vos attentes et la façon dont vous souhaitez redéployer leurs compétences. Pour être efficaces, elles doivent être mûrement réfléchies, à la lumière de votre projet d’entreprise et de l’observation de votre équipe. Leur élaboration – ou plus exactement leur évolution – se fait sur un mode participatif mais leur mise en œuvre et leur finalisation doivent rester à l’initiative du titulaire. Aussi fastidieux que puisse paraître l’exercice, il permet d’aider à réorganiser les postes pour garder le cap au fil des mois.

Rentabiliser les compétences

→ Une fois les fiches rédigées, vous pourrez placer les compétences les plus pointues et les collaborateurs les plus expérimentés sur les postes les plus rémunérateurs.

→ Les pharmaciens doivent impérativement se trouver en front-office, et pas seulement aux tâches administratives, de gestion des stocks ou des périmés, de rangement ou de toutes tâches pouvant être confiées à un collaborateur moins qualifié.

→ A diplôme égal, l’attribution de telle ou telle mission devra être choisie selon les compétences acquises au fil des ans (par expérience et formation), mais aussi l’ancienneté et le poids de la rémunération du salarié afin d’améliorer le ratio compétence/productivité. Il sera également intéressant de tenir compte de la personnalité de chacun et de prendre appui sur les collaborateurs « moteurs » de l’équipe.

Mutualiser les tâches

Un esprit d’équipe

Une équipe n’est pas simplement la somme de ses membres, elle doit former une unité et partager les mêmes valeurs. Elle doit entretenir auprès des clients un même discours et un socle de compétences identiques, au moins pour les préparateurs et les adjoints.

L’esprit d’équipe se caractérise par un fort sentiment d’appartenance, une coopération et une coresponsabilité. Autant de qualités qui ne se décrètent pas mais qui peuvent être renforcées, voire développées, en incitant l’équipe à mutualiser ses compétences. Car un fonctionnement d’équipe implique un objectif commun, difficile à atteindre seul. Le nouveau titulaire devra en tenir compte lors de la présentation du projet d’entreprise à ses collaborateurs.

Créer des pôles de compétences

Déléguer un rayon c’est bien, à condition que le responsable du rayon reste apte à travailler en synergie et à former ses collaborateurs. Idéalement, il est préférable de former des binômes par pôle de compétence.

De même, les adjoints doivent, outre leur mission de délégation du titulaire, avoir pour rôle d’élever le niveau de compétence de l’ensemble des collaborateurs au comptoir. Il est en effet impératif de donner du sens à leur diplôme et de les positionner dans l’officine comme les spécialistes du médicament. Concrètement, les adjoints pourront, lors de réunions hebdomadaires, proposer des validations d’ordonnances aux préparateurs en se fondant, par exemple, sur les cas les plus fréquemment rencontrés.

Former

→ Une fois analysées les compétences de chacun et mis en place l’organigramme, le titulaire peut exploiter un outil stratégique : la formation professionnelle, fortement incitée par la loi. L’article L. 930-1 du Code du travail précise en effet que « l’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail ». La formation professionnelle permet donc de valoriser le capital humain de l’officine.

→ De plus, si le plan de formation est cohérent et tient compte – au moins en partie – des souhaits individuels, il peut devenir un facteur de motivation pour l’équipe. Pour le concevoir, vous pourrez vous appuyer sur les réponses aux questions posées lors du premier entretien individuel. Une fois les axes de formation retenus, informez-vous des stages proposés et des modes de financements possibles (voir ci-dessous).

Annoncer son projet

A l’issue de la période d’observation – qui peut durer de trois mois à un an selon la typologie de l’officine, la taille et les caractéristiques de l’équipe –, vient l’heure d’annoncer à l’équipe les changements souhaités, et notamment ceux qui concernent l’organisation du travail (organigramme, changement d’horaires, etc.).

Une réunion collective

→ L’annonce de votre projet d’entreprise fera l’objet d’une réunion associant toute l’équipe. Si la réunion d’« observation » s’est déroulée à l’extérieur, il est intéressant de réitérer cette modalité pour la seconde fois afin de l’inscrire dans le même cadre « symbolique ».

→ Prenez le temps d’expliquer votre projet d’entreprise dans sa globalité avant de détailler les aspects relatifs aux ressources humaines. Précisez le comment mais aussi le pourquoi. Pour cela, expliquez, non pas les motivations qui vous sont personnelles (vous n’avez pas à justifier de ce point de vue les orientations choisies), mais ce que votre projet d’entreprise apporte à l’officine en termes de rentabilité, de valorisation auprès des clients, etc.

Le « comment » s’appuie sur les modifications que vous souhaitez entreprendre. Evoquez l’ensemble des évolutions (organisation du travail mais aussi réagencement, changement de logiciel, etc.). Concernant les évolutions du champ des ressources humaines, si elles sont décidées par vous, elles doivent être « entérinées » par vos collaborateurs pour porter leurs fruits. La forme du discours aura une grande importance. Appuyez-vous sur vos observations faites durant toute la première période en mettant l’accent sur les points positifs.

Dégager des éléments positifs

Appliquez la règle de coaching du « 3-2-3 » : énoncez trois éléments qui fonctionnent bien, deux à améliorer puis trois qui fonctionnent bien. Ceci est vrai chaque fois que vous avez des recadrages à faire. Invitez votre nouvelle équipe à réagir et soyez à l’écoute du retour (attention à ne pas couper la parole pour argumenter, sachez entendre sans pour autant être déstabilisé).

L’abc… L’essentiel de la législation pour réussir la reprise de l’équipe

Les contrats de travail

La cession d’une officine ne remet pas en cause les contrats de travail de l’équipe déjà en place. L’article L. 224-1 du Code du travail énonce en effet la poursuite de l’ensemble des contrats entre le vendeur et l’acquéreur. En conséquence, le repreneur est tenu de respecter l’ensemble des droits et des obligations résultant de chaque contrat qui en forme les éléments essentiels : le salaire, la durée du travail, l’ancienneté, les droits acquis à congés payés ainsi que les clauses particulières comme par exemple une éventuelle clause de non-concurrence.

→ Cependant le cadre légal permet au nouvel employeur d’apporter des modifications dans les conditions et l’organisation du travail de chacun des salariés dans le cadre d’une nouvelle stratégie d’entreprise, en ce qui concerne une redistribution des responsabilités, de changements d’horaires d’ouverture, etc.

→ Mais toute modification d’un élément essentiel contractuel nécessite l’accord du salarié. Si celui-ci refuse ce changement, l’employeur peut envisager un licenciement. Mais attention au motif invoqué ! En aucun cas le seul refus du salarié ne peut justifier le licenciement. Seule la raison qui motive la modification du contrat de travail pourra être légitimement invoquée, comme par exemple le motif économique en cas de réorganisation dans l’intérêt de l’entreprise.

Quels sont les éléments contractuels ?

Ce sont les éléments spécifiés dans le contrat écrit du salarié. En effet l’article 18 de la convention collective précise que tout salarié doit bénéficier d’un contrat de travail écrit et signé par le salarié et l’employeur.

→ Il mentionne la date d’entrée du salarié dans l’officine, sa catégorie, son emploi, le coefficient hiérarchique auquel il est embauché et le salaire correspondant, les autres éléments de rémunération, la durée du travail, la répartition hebdomadaire, le lieu de travail ainsi que la mise à disposition de la convention collective applicable dans l’entreprise.

→ Pour les salariés à temps partiel, le contrat doit préciser la durée hebdomadaire de travail et la répartition de la durée du travail entre les jours de la semaine. Il doit aussi mentionner les modalités des horaires de travail pour chaque journée travaillée (communiquées par écrit au salarié) et les cas dans lesquels une modification éventuelle de la répartition peut intervenir ainsi que la nature de cette modification (article L. 3123-14 du Code du travail ).

→ Toute modification de l’une des dispositions écrites dans le contrat fera obligatoirement (même après accord verbal du salarié) l’objet d’une notification sous forme d’avenant au contrat de travail.

Quelles sont les limites des modifications d’un contrat ?

Pour évaluer s’il s’agit d’une modification du contrat de travail nécessitant l’accord exprès du salarié, il convient de déterminer s’il s’agit d’un élément de l’essence même du contrat. Dans ce cas sa révision, même si elle est minime, ne peut être imposée unilatéralement au salarié. Par contre, il est indifférent que la modification soit préjudiciable ou non au salarié.

Ainsi, selon les décisions de la Cour de cassation, les éléments du contrat ne pouvant être modifiés unilatéralement concernent :

→ les attributions du salarié (Cass. soc., 16 décembre 1998, n° 96-41.845) surtout lorsque la modification entraîne une rétrogradation mais aussi lorsque c’est une promotion : un salarié peut préférer conserver un poste exigeant moins de responsabilités ou entraînant moins de stress ;

→ la rémunération (Cass. soc., 24 septembre 2003, n° 01-43.090) ou le mode de rémunération. Or, il y a modification si le taux de commissions versées sur la vente de certains produits de parapharmacie est modifié ;

→ le lien de subordination ;

→ le lieu de travail : sauf clause contractuelle de mobilité, un transfert du lieu de travail dans un nouveau secteur géographique entraîne une telle modification ;

→ la durée du temps de travail et la répartition des horaires hebdomadaires lorsqu’elles figurent au contrat de travail (Cass. soc., 7 juillet 1998, n° 95-43.443) ou lorsqu’elles résultent d’une décision unilatérale de l’employeur (Cass. soc., 10 décembre 2003, n° 02-40.039). Si le contrat ne le spécifie pas et en cas de litige, il y aura une appréciation au cas par cas de la situation. Le salarié ne peut s’opposer aux heures supplémentaires, ni invoquer une modification du contrat en cas de diminution de leur nombre (voir « Modification des horaires ») ;

→ les éléments que les parties ont jugé suffisamment importants pour les faire figurer en toutes lettres dans le contrat comme la clause de non-concurrence (Cass. soc., 2 décembre 1998, n° 96-45.187) ;

→ la suppression d’un avantage en nature tel un véhicule ou un logement de fonction.

En l’absence d’indications précises du contrat, d’autres modifications font l’objet d’une appréciation au cas par cas. Il s’agit de celles qui concernent notamment le lieu et l’horaire de travail. La commune intention des parties à l’embauche, la nature de l’activité du salarié, la situation personnelle de celui-ci, les répercussions du changement sur sa vie familiale sont alors davantage prises en considération pour apprécier la modification.

Modification des horaires

Peut-on modifier les horaires (et non pas la seule durée de travail) unilatéralement ou s’agit-il d’une modification du contrat de travail qui oblige à obtenir l’accord du salarié ? Il faut se référer à ce qui est écrit dans le contrat de travail.

Tout changement des accords signés dans le contrat de travail revient à le modifier et ne peut donc être obtenu sans l’accord du salarié concerné. Par exemple, si les horaires journaliers sont contractualisés, le nouveau titulaire ne peut obliger le salarié à changer l’un de ses jours de travail hebdomadaire. Lorsque le contrat ne précise pas les horaires journaliers, il faut alors tenir compte de la situation du salarié concerné.

Salarié à temps plein

Rien ne s’oppose a priori à ce que l’employeur change unilatéralement la répartition des horaires de travail, qui relève de son pouvoir de direction.

→ La Cour de cassation a ainsi posé le principe que « le changement d’horaires consistant en une nouvelle répartition au sein de la journée constitue un simple changement des conditions de travail » (Cass. soc., 22 février 2000).

→ De même, concernant la répartition des horaires hebdomadaires, un arrêt de la Cour de cassation sociale du 27 juin 2001 précise : « A défaut de clause contractuelle excluant le travail le samedi, l’employeur fait usage de son pouvoir de direction en demandant au salarié de travailler le samedi matin au lieu du lundi matin » (Cass. soc., 27 juin 2001).

→ Ainsi également, dès lors que les horaires ne sont pas mentionnés explicitement dans les contrats de travail, il est possible de changer le roulement des présences au sein de la pharmacie. Un salarié qui assurait, jusque-là, la plage de 8 heures à 16 heures peut se voir confier désormais la plage de 10 heures à 18 heures si c’est l’intérêt de l’exploitation. Ni sa durée du travail ni sa rémunération ne sont changées.

→ Même si ce nouvel horaire entraîne des contraintes supplémentaires, il ne s’agit pas d’un élément essentiel de son contrat et l’intéressé doit se plier à ce nouvel horaire dès qu’il en est informé.

→ Toutefois, d’autres arrêts soulignent que les juges peuvent tenir compte de la situation personnelle du salarié et peuvent requérir son accord lorsque les modifications d’horaire entraînent un bouleversement important pour lui (horaire très tardif par exemple). Le changement consistant à devoir travailler deux dimanches sur trois et non plus un dimanche sur trois a été considéré comme une modification du contrat de travail (Cass. soc., 17 novembre 2004, n° 05-42 688).

Salarié à temps partiel

→ La modification des horaires de travail d’un salarié à temps partiel de façon unilatérale est très restreinte. Hormis pour l’horaire au sein de la journée de travail, les horaires d’un salarié à temps partiel sont en principe intangibles et ne peuvent être modifiés qu’avec son accord.

→ Toutefois, le Code du travail permet de prévoir dans le contrat les conditions d’une éventuelle modification de la répartition des horaires entre les jours de la semaine. Le contrat doit alors détailler les cas dans lesquels l’employeur aura recours à une modification des horaires.

→ Ainsi, la formule « en fonction des nécessités du service » n’est pas assez précise. De plus, l’employeur devra respecter un délai de prévenance de sept jours (décomptés en jours ouvrés). Mais, même dans ces conditions, l’article L. 3123-24 du Code du travail laisse au salarié la possibilité de refuser la modification de ses horaires si celle-ci est « incompatible avec des obligations familiales impérieuses, avec le suivi d’un enseignement scolaire ou supérieur, avec une période d’activité fixée chez un autre employeur ou avec une activité professionnelle non salariée ».

Et si le salarié refuse ?

→ Si le changement d’horaires constitue une modification du contrat, le salarié a la possibilité de le refuser sans qu’il ne puisse être sanctionné. Le titulaire devra soit renoncer à la modification prévue, soit envisager un licenciement – pour un motif qui ne pourra évidemment pas être le refus du salarié, mais par exemple une raison économique.

→ Il conviendra alors de justifier que la modification des horaires était nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité de l’officine. Comme tout autre licenciement, celui-ci devra être motivé (motif réel et sérieux) pour ne pas être requalifié ultérieurement par le conseil des prud’hommes en un licenciement abusif (sans cause réelle et sérieuse).

Le titulaire peut aussi demander au salarié d’effectuer des heures supplémentaires par jour ou par semaine, dans la limite légale. Le refus éventuel du salarié pourrait alors être considéré comme une faute grave, sauf si ce refus est légitime et ponctuel. Par exemple, un salarié qui refuserait systématiquement de faire des heures supplémentaire le mercredi (jour où il ne travaille pas normalement) au motif qu’il a des enfants ne pourrait être retenu comme un motif légitime.

→ Si le changement d’horaires entraîne une simple modification des conditions de travail, le refus du salarié constitue alors une faute pouvant justifier un licenciement. L’attitude à adopter dépendra alors de la façon dont le salarié exprimera son refus.

→ Le salarié persiste à travailler aux anciens horaires : après l’avoir mis en demeure par écrit avec accusé de réception de respecter ses obligations, l’employeur peut engager une procédure de licenciement, éventuellement pour faute grave.

→ Il exprime son refus verbalement ou de façon écrite et quitte la pharmacie en imputant la responsabilité de la rupture à l’employeur (« Je me considère comme licencié… » ou « Je me vois contraint de démissionner »). Deux possibilités s’offrent alors au titulaire :

– engager la procédure de licenciement pour abandon de poste (un tel comportement du salarié pouvant être constitutif d’une faute grave privative des indemnités de rupture) ;

– s’abstenir de toute initiative : le salarié sera alors contraint d’intenter une action prud’homale en vue de faire qualifier son départ en licenciement et obtenir le paiement des indemnités de rupture.

→ Si les juges considèrent qu’il y a modification du contrat de travail, la rupture dont le salarié aura pris l’initiative sera considérée comme un licenciement non justifié, et le pharmacien lui devra alors des indemnités. Si, au contraire, il est jugé que la modification, de peu de portée, n’est qu’un changement des conditions de travail, le salarié sera débouté de ses demandes car considéré comme démissionnaire.

→ Attention ! en aucun cas l’employeur ne doit lui-même qualifier le départ du salarié de « démission » car, alors, même si le salarié est dans son tort, la rupture sera considérée comme un licenciement sans cause réelle et sérieuse.

Licenciement : rester dans les clous

Selon l’article 20 de la convention collective, toute rupture du contrat de travail, quelle que soit la partie prenant l’initiative de cette rupture, fera l’objet d’une notification écrite et motivée par lettre recommandée avec accusé de réception, sous réserve pour le licenciement d’avoir respecté la procédure légale d’entretien préalable (art. L. 1231-2 du Code du travail) et les délais légaux (art. L. 1232-6 du Code du travail). La date de première présentation de la lettre recommandée fixe le point de départ du délai-congé.

La durée du délai-congé

→ Elle est fixée, en cas de licenciement, à 1 mois si le salarié justifie dans la même entreprise d’une ancienneté de services continus inférieure à 2 ans et à 2 mois s’il justifie dans la même entreprise d’une ancienneté de services continus d’au moins 2 ans.

→ Dans le cas où l’employeur décide de ne pas faire effectuer tout ou partie du préavis par le salarié, il devra l’en informer par écrit et lui verser une indemnité égale à la rémunération qu’il aurait reçue pendant la durée du préavis (y compris l’indemnité correspondante de congés payés).

→ Dans le cas d’inobservation du délai-congé par le salarié, il devra une indemnité correspondante aux heures de travail qu’il aurait dû effectuer, sauf si, licencié, il apporte la preuve qu’il doit prendre son travail immédiatement chez un autre employeur.

→ Cette indemnité de délai-congé pourra être réclamée par l’employeur à son salarié auprès du conseil des prud’hommes.

→ Pendant la durée du préavis, le salarié peut s’absenter pendant 2 heures par jour pour rechercher du travail. Ces absences, qui seront fixées un jour au gré du salarié, un jour au gré de l’employeur, seront payées.

Priorité de réembauchage

→ Le salarié dont le contrat est rompu en raison de la suppression de son emploi pour motif économique bénéficie d’une priorité de réembauchage dans l’année qui suit la date de la rupture de contrat en faisant la demande dans le même délai.

→ Cette disposition doit être inscrite dans la notification du licenciement. L’offre de réembauchage, dans la même catégorie d’emploi, devra être faite par lettre recommandée avec accusé de réception et indiquer la date à laquelle l’intéressé devra prendre son travail s’il accepte l’offre qui lui est faite.

→ Si le salarié occupe alors un emploi dans une autre entreprise, il conserve sa priorité de réembauchage si les obligations du préavis qu’il doit éventuellement effectuer ne lui permettent pas, dans le délai fixé, d’accepter l’offre qui lui est faite.

Licenciement économique

→ En cas de licenciement économique, il est tenu compte notamment des charges de famille et en particulier de celles de parents isolés, de l’ancienneté de service dans l’entreprise, de la situation des salariés qui présentent des caractéristiques sociales rendant leur réinsertion professionnelle particulièrement difficile tels que les personnes handicapées et les salariés âgés.

Le motif de licenciement économique ne peut absolument pas être fondé sur la situation économique de l’officine puisque ces éléments sont censés être connus du repreneur.

→ De même, la Cour de cassation a débouté deux cotitulaires qui, reprenant à deux une officine, avaient licencié la pharmacienne adjointe pour diminuer les charges salariales (suppression de poste pour motif économique). La chambre sociale de la Cour de cassation a jugé, par un arrêt du 19 février 2002, ce licenciement sans cause réelle et sérieuse, car il n’était pas démontré que cette réorganisation s’imposait pour sauvegarder la compétitivité de l’officine.

→ Le nouvel employeur peut donc procéder à des licenciements à condition que ces derniers s’appuient sur une cause réelle et sérieuse. Que le motif soit économique ou personnel, le licenciement doit trouver son origine dans un fait (une difficulté économique) et non dans ses conséquences (la suppression d’un poste).

Attention aux licenciements jugés abusifs !

→ Il peut être tentant de mûrir son projet d’acquisition en prévoyant un licenciement pour suppression de poste immédiatement postérieur. Une éventualité à chiffrer précisément car elle peut s’avérer très coûteuse. Les charges sociales élevées ne constituent pas une raison sérieuse de licenciement car elles doivent entrer dans les prévisions de l’acquéreur.

→ L’intention préalable à l’acquisition de licencier est un détournement de l’article L. 1224-1 du Code du travail ; si le caractère prémédité et délibéré de ce type de licenciement est prouvé, le montant des dommages et intérêts à verser au salarié, abusivement licencié, peut alors atteindre un an de salaire, voire plus en fonction de l’ancienneté et de l’âge du salarié.

Cas pratique n° 3

Motiver son équipe

A son arrivée dans la pharmacie qu’elle a reprise, Marie trouve une équipe de dix préparateurs et trois adjoints sur le qui-vive. Six mois après, elle enregistre une baisse du panier moyen. La titulaire doit rapidement trouver des leviers pour motiver son équipe.

La motivation ne se décrète pas, mais elle peut s’entretenir. Pour créer un climat favorable et que chacun trouve sa propre motivation dans le travail d’équipe, encore faut-il connaître les raisons d’une démotivation. Lors de la réunion d’observation puis au cours des entretiens individuels, Marie pourra cerner les raisons de cette démotivation et trouver des réponses en posant des questions (« Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre travail ? », « Qu’est ce que vous aimeriez faire ? »…). Elle pourra déceler des leviers pour accroître la motivation de façon individuelle. Elle devra également déterminer quel type de manager elle est et quels sont éventuellement les aspects à améliorer dans son mode de management pour obtenir le meilleur de son équipe.

Identifier son propre profil de manager

La façon dont vous diriger sera un moteur ou un frein à la motivation de votre équipe. Même s’il ne fait pas tout, il est essentiel pour le titulaire de connaître – et éventuellement corriger – son type de management. Pour cela, rien de tel que de confronter sa propre perception a celle de son équipe ! Une expérience qui nécessite cependant d’être soi-même au clair avec ses compétences de manager pour ne pas être déstabilisé par les retours de ses collaborateurs.

→ Plutôt que sous forme orale et pour vous permettre d’avoir le recul suffisant, proposez à votre équipe un questionnaire à remplir (voir ci-dessous) et à remettre dans un délai court dans une urne, de façon anonyme. Vous seul aurez accès aux réponses.

→ Lors de l’analyse des réponses, vous pouvez additionner les réponses et notez vos points forts. Identifiez ensuite les points à améliorer. Vous pouvez éventuellement ensuite regrouper certains points qui pourront faire l’objet d’une réunion d’équipe.

Par exemple, si vous notez dans les retours de votre équipe que vous avez des difficultés à déléguer, vous pouvez aborder le thème : « Comment pourrions-nous nous organiser pour que je puisse vous déléguer certaines tâches dans de meilleures conditions ? » Attention toutefois à ne pas vous justifier ou entamer votre leadership ! Vous restez le capitaine du navire et si, de la même façon que vous demandez à vos collaborateurs de progresser, vous êtes prêt à en faire de même, ce n’est pas à votre équipe de choisir votre mode managérial.

Démotivation collective : trouver les solutions ensemble

Si la démotivation collective persiste au-delà de la période de transition et après avoir fait part du projet d’entreprise, il est temps de reprendre les choses en main lors d’une réunion générale.

→ Posez clairement l’objet de cette réunion : « Depuis quelques semaines, je vous sens démotivés. J’ai l’impression que l’ambiance est morose et, d’ailleurs, cela se voit dans l’accueil des clients (moins de sourires, de bonjour ; citez des faits si possible). Le panier moyen a aussi globalement baissé. Je voudrais que vous me disiez si vous trouvez que notre équipe fonctionne bien et que chacun donne son point de vue sur la situation. »

→ Laissez chacun s’exprimer et regroupez par thème les différents points mis en exergue. Proposez à vos collaborateurs de trouver ensemble des solutions. A vous ensuite de déterminer ceux que vous traiterez en priorité et les solutions que vous choisirez. Si la démotivation s’avère être liée au mode managérial, il peut être opportun de faire appel à un conseil extérieur. Faire preuve d’honnêteté intellectuelle et reconnaître ses torts n’entamera en rien votre autorité. Au contraire, cela peut asseoir votre crédibilité et remotiver votre équipe. S’il s’agit de résistances aux changements que vous proposez, il faudra alors les comprendre pour mieux les vaincre (voir également le « Cas pratique ? » n° 4).

Démotivation individuelle : les vertus du dialogue

Là encore, un entretien individuel s’impose. Pas question d’aborder le sujet entre deux délivrances ou au moment d’une pause-café. L’entretien formel est aussi la preuve de la considération que vous portez à votre collaborateur et que vous prenez acte de ses difficultés du moment. Confrontez votre diagnostic à celui de votre collaborateur.

Ecouter d’abord

Cherchez d’abord à savoir comment votre collaborateur perçoit la situation avant de donner votre analyse : « Comment ça va en ce moment à l’officine ? Que penses-tu de ton travail ? » Ces questions permettent d’entrer dans le sujet de façon suffisamment ouverte. Adoptez un comportement et un ton qui mettront en confiance votre interlocuteur. Si vous pouvez prendre acte de faits extérieurs qui influent manifestement sur sa motivation, attention à ne pas aller jusqu’au stade de la confidence ou à ne pas laisser la discussion sur ce seul plan !

Rester factuel

Livrez ensuite votre vision de la situation en vous attachant aux faits sans aborder la personnalité de votre collaborateur. Plus les faits sont précis (d’où l’intérêt d’être particulièrement perspicace et de noter tous les dysfonctionnements durant la période d’observation mais aussi par la suite !), vérifiables et chiffrés (par exemple une baisse du panier moyen, huit retards en trois semaines, etc.) et mieux le message passera. Pensez là aussi à toujours émettre une assertion positive avant d’émettre un jugement négatif. Parfois le simple fait d’établir le dialogue permet au collaborateur de se sentir entendu et de remonter la pente.

Ce dernier peut également ne pas avoir pris conscience de sa démotivation et l’entretien agira comme un électrochoc. Redéfinir, préciser ou même simplement rappeler ses objectifs peut le conduire à redresser la barre avant que la rupture ne soit réellement consommée.

Accompagner davantage

Attention également à bien vérifier que la démotivation n’est pas liée au fait que l’individu ne se sent pas capable d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés ! Dans ce cas, cherchez à savoir ce dont il aurait besoin pour y arriver (compétence supplémentaire, aide d’un autre membre de l’équipe dans un premier temps, etc.). Rassurez-le sur votre confiance en ses compétences tout en lui précisant que vous êtes aussi là pour l’accompagner. Ce peut être par exemple l’occasion de lui proposer de se montrer plus vigilant sur le terrain. Par exemple, il peut être plus attentif lorsqu’il propose une vente associée. Vous pourrez ensuite lui renvoyer le feed-back de sa « prestation ». Dans ce cas, faites-le lors d’un nouvel entretien mais en aucun cas devant d’autres membres de l’équipe. n

Cas pratique n° 4

Désamorcer les conflits

L’équipe d’une pharmacie de petit village comprend deux préparatrices et une jeune adjointe. L’une des préparatrices, Violette, y travaille depuis 32 ans et a déjà vu « passer » trois autres titulaires. Elle se montre peu amène avec Laurence, la nouvelle titulaire. Elle est réticente au moindre changement et présente une position de leader face à ses collègues. La titulaire souhaite plus déléguer à son adjointe, notamment la laisser seule un samedi sur deux. En contrepartie, elle lui donnerait tous ses mercredis. Cette nouvelle organisation nécessite de changer les horaires de Violette, qui ne travaille pas le mercredi.

Comprendre la source de résistance ou de conflit

Psychologiquement, toute personne est résistante au changement. Les résistances seront d’autant plus fortes que votre collaborateur aura le sentiment que les changements sont importants.

Cinq stades psychologiques

Selon les spécialistes des ressources humaines, il existe cinq stades psychologiques. Le premier consiste en un déni du changement, le refus de comprendre. Le deuxième est celui de la résistance : le changement est possible, mais négatif. Selon les individus, la réaction peut être l’inertie, l’argumentation (pour chercher à vous démontrer le non-fondé du changement), la révolte (colère voire menaces). Le troisième stade est la décompensation. Pas toujours visible, la personne s’aperçoit qu’elle a perdu la « bataille » et se sent abattue (cela peut parfois aller jusqu’à l’arrêt de travail). Le quatrième stade est celui de la résignation : le salarié est en désaccord avec le changement mais l’accepte. Ce stade peut se repérer quand le collaborateur est nostalgique de l’« avant-changement ». Enfin, le dernier stade est celui de l’idéalisation. Le changement est enfin intégré et ne se ressent plus.

Etre patient

Il est important pour le titulaire de connaître ce cheminement afin de savoir dans quel état psychologique peuvent être ses collaborateurs, sans s’alarmer trop vite lors du stade de décompensation. Cela lui permet aussi de se rassurer quant à une éventuelle levée de boucliers ! Le temps est d’ailleurs aussi un facteur important d’intégration des changements. Une donnée à méditer et qui explique aussi l’importance de ne pas livrer tout de suite les détails du projet d’entreprise. En fonction des différents collaborateurs, des éventuelles résistances perçues au sein de l’équipe, il peut être approprié de revoir son échelonnement dans le temps…

Savoir utiliser les résistances

Opposition et résistances peuvent devenir des moteurs si, au lieu de les combattre, on les utilise. Les résistances ont besoin d’être verbalisées et écoutées. S’il appartient au titulaire de déterminer le cap et la nature des changements, il faut ensuite négocier en commun sur le « comment faire ».

Un entretien individuel pour parler des résistances

Face à un refus clairement exprimé par un collaborateur sur telle ou telle orientation en réunion collective, évitez de le laisser argumenter. Précisez à l’attention de tous que c’est votre stratégie et proposez-lui un entretien individuel pour en discuter. Lors de cet entretien individuel, soyez à l’écoute de votre collaborateur, interrogez-le en le poussant chaque fois à bien spécifier ce qui lui pose problème afin de percer les motivations premières de sa résistance. En quoi le changement proposé est-il pour lui source d’inconfort ?

Sortir de son propre point de vue

Attachez-vous à ne pas entrer dans le champ de l’affectif ou de l’émotion. N’entrez pas dans un conflit de personnalité. Cherchez à adopter le point de vue de votre interlocuteur et non plus le vôtre pour mieux comprendre ses résistances. Les comprendre ne signifie pas les accepter mais simplement en prendre acte afin de pouvoir permettre à votre collaborateur de modifier son comportement vis-à-vis du changement.

Associer un collaborateur rebelle à ses décisions

Idéalement, la discussion doit permettre au salarié d’évoquer ses propres solutions pour vaincre ses résistances. Il peut être efficace d’associer un collaborateur en résistance à ses décisions, à condition que ce ne soit pas perçu par l’équipe comme une « reconnaissance » de son autorité factuelle dans l’officine à vos dépens. Attention à ne pas exclure d’emblée lors de votre arrivée des collaborateurs manifestement en résistance ou décrit par le titulaire précédent comme difficile à manager.

Sachez enfin que plus les individus sont exposés à un travail routinier et plus ils sont enclins à refuser tout changement, vécu comme un cataclysme.

Que faire en cas de conflit déclaré ?

Qu’il vous mette directement en jeu ou qu’il s’agisse d’un conflit entre deux collaborateurs, le dialogue est la seule façon de trouver une issue.

Servir de médiateur

Lorsque vous repérez un conflit entre deux collaborateurs, recevez-les individuellement afin de connaître l’avis de l’un et de l’autre. Evaluez alors si une décision managériale peut régler le conflit. Vous pouvez ensuite les réunir et servir de médiateur. Il vous faut alors être disponible, à l’écoute, faciliter l’expression des deux parties et les aider également à développer leurs arguments jusqu’au bout. Vous pourrez les aider à trouver une solution commune satisfaisante pour l’un et l’autre.

Ne pas laisser la colère se déchaîner

Lorsque le conflit intervient entre un collaborateur et vous-même en réunion, il faut clore le débat et proposer de prendre rendez-vous pour un entretien individuel. De même, en entretien individuel, ne laissez pas le conflit s’exprimer de façon véhémente. Dans ce cas, proposez à votre collaborateur de rédiger une courte note pour expliquer quelle est, à son avis, l’origine du conflit et quelles sont les solutions envisageables. Proposez un rendez-vous ultérieur pour lui donner votre feed-back. Concentrez-vous sur le factuel. Evitez de vous laisser déborder par vos émotions (colère, etc.): dans ce cas, mieux vaut différer la discussion.

Prendre du recul pour émettre une critique

Lorsque vous devez recadrer un membre de votre équipe, évitez toute critique à chaud. Mieux vaut noter celle-ci et en reparler calmement à froid. Lors de l’entretien, soyez le plus précis possible dans la description des faits objectifs (date, ce que vous avez pu observer, éventuellement les retentissements qui ont eu lieu).

Dans le cas de Laurence, elle doit rapidement changer les horaires, sans états d’âme. Elle rattachera sa décision à son projet d’entreprise pour assurer un service de qualité sur la totalité de l’amplitude horaire d’ouverture de l’officine. Elle rappellera éventuellement que la pharmacie a une mission de santé publique. Et précisera enfin que ce changement n’est pas négociable.

Si Violette choisit d’aller au conflit, Laurence lui proposera un entretien pour dialoguer avec elle. Il est nécessaire alors de se positionner sur le métier de Violette et surtout pas sur sa personnalité. La pharmacienne prendra soin de noter pour chaque entretien le déroulé de la discussion, ses arguments, ceux de Violette et la conclusion à laquelle elles sont arrivées. Ces notes pourront lui être utiles si aucun arrangement à court terme n’est envisageable. Car alors Laurence devra envisager un licenciement…

Ce qu’il faut retenir

Si les aspects comptables et financiers d’une officine sont primordiaux lors d’un projet d’installation, son capital humain reste sa première richesse. C’est au repreneur de savoir bien évaluer les atouts et les faiblesses de l’équipe avant de signer, puis de trouver les clés pour établir une alliance harmonieuse et durable.

5 recommandations importantes

1. ÉVALUER LE POTENTIEL DE L’ÉQUIPE

→ Dès les négociations avec l’ancien titulaire, il ne faut pas oublier l’aspect social. Pensez alors à détailler avec lui les missions et les tâches dévolues à chaque membre de l’équipe

→ Si le vendeur en est d’accord, l’idéal est de rencontrer individuellement chaque membre de l’équipe avant de s’installer définitivement. Cette étape préalable vous permettra de savoir comment les collaborateurs perçoivent leur place dans l’équipe et leurs missions.

→ Si vous envisagez un licenciement durant la première année, une réflexion doit être engagée le plus tôt possible. Il faudra en déterminer le motif en respectant la législation, mais aussi en chiffrer le coût.

2. RENCONTRER L’ÉQUIPE COLLECTIVEMENT

→ Organiser une réunion dans les 15 premiers jours avec toute l’équipe.

→ Privilégier un lieu convivial ou une organisation « festive » (pot d’arrivée, repas, etc.).

→ Présenter votre parcours, les valeurs que vous véhiculez et que vous souhaitez transmettre à l’entreprise.

→ Durant cette première rencontre informelle et conviviale, il faut écouter chaque collaborateur sur la façon dont il voit l’officine et ses fonctions.

3. RENCONTRER CHACUN INDIVIDUELLEMENT

→ Planifier un entretien individuel avec chaque membre de l’équipe.

→ Durant l’entretien, déterminer les points de satisfaction, les raisons pouvant expliquer une démotivation et les désirs professionnels de chacun.

→ Noter l’ensemble des caractéristiques professionnelles du collaborateur à l’issue de l’entretien (dater la fiche).

4. FINALISER SON PROJET D’ENTREPRISE

→ Mettre en adéquation le projet d’entreprise idéal avec les moyens réels dont on dispose.

→ Déterminer des objectifs quantifiables et mettre en place les outils qui permettront de vérifier qu’ils ont été atteints.

→ Structurer en détail et par écrit le projet en déterminant pour chaque objectif les stratégies à mettre en œuvre.

→ Planifier sur le long terme le projet d’entreprise, qui peut prendre un ou deux ans.

5. FÉDÉRER L’ÉQUIPE AUTOUR DES MÊMES VALEURS

→ Enoncer clairement les objectifs à l’équipe, une fois passée la période de transition et réfléchir avec l’équipe aux moyens concrets à mettre en œuvre.

→ Préciser à chacun individuellement de façon écrite et oralement, à travers des fiches de poste et un organigramme, quelles missions lui sont dévolues.

→ Rester à l’écoute des revendications collectives ou individuelles de l’équipe tout en sachant rappeler que le titulaire reste seul décisionnaire quant aux orientations stratégiques.

AVIS DE L’EXPERT

Philippe Lebas, directeur associé de l’agence pédagogique Cohesia

« Le management de votre équipe dépendra d’abord de votre projet d’entreprise, une nécessité souvent oubliée par le nouvel installé. Prenez le temps d’y réfléchir et de le coucher noir sur blanc. C’est un projet sur un à trois ans. Il s’agit de vous demander quelle image vous souhaitez projeter de votre officine, quelles valeurs sont importantes pour vous, comment vous pouvez apporter un meilleur service à vos clients, quelles sont les grandes orientations que vous souhaitez développer et quels moyens vous mettrez en œuvre pour atteindre ces buts. Le projet d’entreprise est bâti autour d’objectifs simples et clairement définis. Le projet initial évolue au fil du temps pour s’adapter aux contraintes de l’officine et aux compétences de l’équipe, mais il reste quoi qu’il arrive celui du titulaire, seul maître à bord. »

À NE PAS FAIRE

• Arriver avec des certitudes sur tout.

• Dénigrer ce qui était fait avant.

• Critiquer l’ancien titulaire.

• Annoncer les changements de but en blanc.

Pour approfondir

Observer avant d’agir

Votre projet d’entreprise est bien ficelé, vous avez de l’enthousiasme à revendre et êtes pressé de mettre votre toute nouvelle officine sur les rails. Mais votre équipe, elle, a besoin de temps… Sachez garder les détails de votre projet d’entreprise pour vous durant les premiers mois. Il est inutile par exemple d’annoncer une grande vague de travaux, le bouleversement des horaires d’ouverture ou des plannings, le développement de tel ou tel rayon ou vos objectifs quant au panier moyen dès le premier mois. Sachez d’abord observer – et vous laisser observer aussi – pour mieux agir ensuite !

COÛT SALARIAL ET QUALIFICATION

Les salaires représentant le plus gros poste de dépenses, une bonne gestion de la masse salariale s’impose. Selon Pierre Harmel, vice-président chargé des affaires sociales à l’UNPF, un pharmacien adjoint au coefficient 500, sur une base de 35 heures hebdomadaires, représente un coût salarial (charges salariales et patronales incluses) d’environ 4 755 euros, un préparateur au coefficient 280 coûte 2 500 euros et un apprenti (déduction faites des aides de l’Etat et de la Région) deux fois moins ! Voilà une bonne raison d’optimiser les compétences de chacun.

AVIS DE L’EXPERT

Anne-Laure Coffin, directrice de Praxipharm

« L’implication du nouveau titulaire est primordiale en toutes circonstances. Lors de la phase d’observation, il doit être au comptoir le plus possible avec ses collaborateurs. Dans un premier temps, à lui de savoir le faire sans vouloir à tout prix affirmer sa personnalité et apposer sa griffe sur le nouveau fonctionnement de l’officine. Il doit également se poser la question de savoir s’il est prêt à changer son mode de fonctionnement pour que les changements puissent être adoptés par l’ensemble de l’équipe. Car un changement implique la coopération de tous les collaborateurs. Cela veut aussi dire que, non seulement le projet d’entreprise a été compris et accepté par tous, mais aussi que toute l’équipe partage les mêmes valeurs que le titulaire. »

Pour approfondir

Financer la formation

Les frais de formation sont à la charge de l’employeur, qui doit également maintenir le salaire ou verser l’allocation pendant sa durée. Le financement entre principalement dans quatre cadres :

– le plan de formation de l’entreprise,

– le congé individuel de formation,

– le droit individuel à la formation,

– les périodes de professionnalisation.

Votre participation de manière obligatoire à la formation d’un salarié dépend d’un pourcentage de la masse salariale brute (MSB) et diffère selon la taille de l’entreprise.

Pour les entreprises de moins de 10 salariés

Ce taux est égal à 0,55 % de la MSB. Il est directement versé à l’organisme paritaire collecteur agréé (OPCA).

Pour les entreprises de 10 à 19 salariés

Ce taux est de 1,05 % de la MSB. Sur ce pourcentage, 0,15 % est directement versé à l’OPCA afin de financer les formations définies comme prioritaires par la branche et 0,90 % va au plan de formation.

Pour les entreprises de 20 salariés et plus

Le taux est égal à 1,60 % de la MSB. Sur ce taux, 0,20 % est directement versé au Fongecif pour financer les congés individuels de formation et 0,50 % va à l’OPCA (formations prioritaires déterminées par la branche).

Enfin, 0,90 % est affecté au plan de formation.

Pour plus de précisions sur la formation, vous pouvez consulter le « Cahier Entreprise ? » n° 2719.

Le cas des primes et avantages

Si le précédent titulaire avait mis en place un système de primes et/ou d’avantages en faveur d’un ou de plusieurs salariés, relevant d’un usage, le nouveau titulaire doit, dans un premier temps, maintenir cet avantage, même s’il n’est pas mentionné explicitement sur le contrat de travail, à la condition que cette prime ait été versée un certain nombre de fois consécutives pour être acquise (deux ou trois fois selon l’appréciation des tribunaux). Cette prime peut être supprimée (dénoncée), dans un second temps, par le nouveau titulaire à la condition d’en informer au préalable les salariés, individuellement et par écrit.

À NE PAS CONFONDRE

Répartition de la durée du travail et horaires

Avec toute la prudence nécessaire dans un domaine soumis à l’appréciation des tribunaux au cas par cas, on peut énoncer que la répartition de la durée du travail consiste à préciser le nombre d’heures par jour ou par semaine : dire par exemple que 4 heures de travail sont accomplies le lundi, 8 heures le mardi, etc. Les horaires consisteraient à préciser les heures de début et de fin de travail de chaque journée.

Nover un contrat

Au lieu de modifier les contrats existants en y ajoutant des avenants, le nouveau titulaire a la possibilité de proposer une novation. Elle consiste à résilier l’ancien contrat au profit d’un nouveau contrat. L’arrêt du 17 février 2003 de la chambre sociale de la Cour de cassation permet à l’employeur de nover le contrat de travail avec l’accord du salarié. Cette opération consiste à remplacer l’ancien contrat par un nouveau contrat aux modalités différentes. Avant de donner son accord, le salarié doit disposer d’un délai de réflexion et reste libre de refuser.

AVIS DE L’EXPERT

Thierry Foyard, avocat au barreau de Paris, associé au cabinet LFA

« Un licenciement au moment de la reprise d’une officine est lourd de conséquences sociales (du point de vue de son incidence sur la cohésion de l’équipe) et économiques. Son coût, surtout dans l’année qui suit la reprise, est souvent important et peut s’avérer difficile à supporter financièrement et à fonder juridiquement. Il est donc nécessaire d’en tenir compte lors de l’établissement du budget prévisionnel, largement en amont de l’acquisition, afin d’en faire un élément d’ajustement du prix car toutes les clauses de prise en charge du passif social d’application postérieures à la vente se révèlent souvent délicates à mettre en œuvre. Pour aider la prise de décision de l’acquéreur, outre les bulletins de paye et les contrats de travail, la consultation du registre unique du personnel permet de connaître les entrées et sorties les plus récentes, les salariés en arrêt longue maladie ou en congé parental d’éducation, parfois éloignés de l’officine depuis longtemps, ce qui permet de se prémunir contre toute surprise désagréable de la découverte d’un salarié oublié. »

AVIS DE L’EXPERT

Brigitte Defoulny, dirigeante d’Héliotrope, cabinet de conseil et de formation

« Lorsque l’on reprend une officine, il faut d’abord rassurer, pour éviter que les meilleurs éléments ne partent, et donner envie aux collaborateurs de s’investir. Le type de management du titulaire précédent peut avoir été très différent. Par exemple, déléguer à une équipe qui n’a jamais eu de responsabilité peut s’avérer difficile dans un premier temps. Il faut être à l’écoute et ne pas hésiter à accompagner chacun le temps qu’il faut pour l’amener à avoir plus d’autonomie. »

À RETENIR

→ Un conflit est souvent lié à un problème de fonctionnement. En s’exprimant, il offre donc une partie de la solution dès lors qu’il est repéré.

→ Ne pas partir de son point de vue pour conduire le changement mais prendre en compte le monde de l’autre.

À ÉVITER

• Imposer : est toujours possible mais à moyen terme il est souvent contre-productif car peu motivant et source de conflit.

• Persuader : un argumentaire rationnel aussi valide qu’il soit ne peut vaincre les résistances psychologiques.

• Mettre en avant les dysfonctionnements passés : sera vécu comme un désaveu.

• Prôner la survie économique : instaure en général un climat d’incertitude quant à l’avenir de l’officine qui peut être démotivant.