ÉVALUER SON POTENTIEL COMMERCIAL

Pour présenter des gammes et des services mieux adaptés ou encore s’orienter vers une spécialisation, il est indispensable de connaître les habitudes de consommation de la clientèle qui sera susceptible de fréquenter la pharmacie. Il s’agit en somme de proposer le bon produit au bon endroit.

Pourquoi connaître son potentiel commercial ?

Analyser finement le potentiel commercial de son point de vente revient à comprendre l’environnement dans lequel une officine évolue. Cette analyse passe au crible les caractéristiques de la population et des habitudes de consommation environnantes, mais également de la concurrence. Mener une étude sur le potentiel commercial permet de définir son propre positionnement au regard de ce que souhaitent les clients – potentiels et existants – et surtout de ce que proposent les concurrents implantés à proximité. Un atout de taille pour ne pas commettre d’impairs car un client qui part est bien difficile à reconquérir.

Quand faut-il le définir ?

Déterminer le potentiel commercial est nécessaire pour se projeter dans le temps. Cet exercice est un passage obligé à l’occasion d’un rachat ou d’un transfert pour décrypter le marché et la concurrence. D’ailleurs, certains vendeurs n’hésitent pas à lancer eux-mêmes ces études avant de mettre leur officine sur le marché. Mais, comme dans tout commerce, l’environnement est souvent fluctuant. Petits événements et grandes mutations ont forcément une incidence sur le potentiel commercial d’une officine au cours de son développement. C’est pourquoi il est utile de renouveler régulièrement une étude du potentiel commercial durant la vie d’un point de vente. Mais à condition de ne pas en abuser. Pour André Rouvière, dirigeant fondateur du cabinet conseil en marketing Optitude Conseil, « il faut entre trois et cinq ans pour que les habitudes de consommation se mettent en place et parvenir à atteindre un potentiel commercial idéal. Il faut donc prendre garde à ne pas changer de positionnement tous les six mois, au risque de désorienter les clients et de ne jamais atteindre le maximum de son potentiel ».

Quelle approche quantitative adopter ?

Une étude de potentiel commercial repose sur plusieurs outils. Le premier est l’analyse de la zone de chalandise. « Cette zone est d’abord définie avec le temps d’accès à l’officine. On définit ainsi la population visée. Par ailleurs, on pourra croiser ces données avec des statistiques de l’INSEE et obtenir un panier moyen par type d’achat », précise André Rouvière. L’étape suivante est le calcul du taux d’emprise: « Il permet de définir la part potentielle du marché qu’il sera possible de capter », synthétise le consultant. Différentes méthodes peuvent être utilisées pour obtenir ce taux, lequel devra comporter des éléments tels que la surface de vente, la notoriété d’une enseigne, la visibilité de l’officine… Ces éléments serviront à calculer le chiffre d’affaires théorique. « Quand tous ces éléments sont réunis, je conseille de calculer le chiffre d’affaires à réaliser en appliquant la méthode de triangulation, qui consiste à faire une moyenne entre le chiffre d’affaires théorique, la moyenne du chiffre d’affaires des officines du quartier et la moyenne nationale du chiffre d’affaires du réseau », explique André Rouvière.

Quels éléments qualitatifs sont utiles ?

En marge de cette approche purement quantitative, le potentiel commercial d’un point de vente doit aussi être mesuré en prenant en compte des éléments qualitatifs. « Ces études donnent un profil de clientèle obtenu à partir de statistiques de l’INSEE. En pratique, beaucoup d’autres éléments entrent en compte dans la définition du potentiel commercial d’une officine », prévient Joëlle Hermouet, responsable de Formaplus. Pour cette spécialiste du merchandising, « le titulaire doit aussi prendre en compte les compétences dont il dispose dans l’équipe et les éléments matériels comme l’espace de la surface de vente ». Il peut déterminer ensuite sa stratégie et définir les gammes et services qu’il proposera. Par ailleurs, pour mieux cibler les attentes des clients, une enquête de terrain est souvent un précieux allié. Quelques questions posées aux passants aux alentours de la pharmacie sur leurs habitudes, leurs besoins et les facteurs favorisants l’achat peuvent constituer une base pour adapter l’offre et les services.

Seul ou accompagné ?

Pour mener cette étude de potentiel commercial, vous pouvez faire cavalier seul. Dans ce cas, deux à trois mois s’avéreront nécessaires. Il est aussi possible de recourir à des cabinets de conseil en marketing pour obtenir une étude en quelques semaines. Il vous en coûtera au minimum 1 500 euros, voire davantage selon la complexité des critères à prendre en compte. Autre piste : demander à un étudiant d’une école de commerce de faire ce travail à l’occasion d’un stage dans votre officine.

TÉMOIGNAGE

« La réalité a confirmé les résultats de l’étude »

SOAZIC ROLIN-BESNIER, TITULAIRE À PLABENNEC (FINISTÈRE)

Soazic Rolin-Besnier s’est longuement interrogée avant de transférer son officine. Pour être sûre de prendre la bonne décision, la pharmacienne s’est rapprochée de son groupement Giphar qui l’a orientée vers un prestataire afin de mener une analyse du potentiel commercial. Moyennant 1 400 euros, elle a pu avoir un aperçu du profil des clients susceptibles de fréquenter sa future officine. « L’étude nous a fourni une vue très claire du potentiel et de la typologie des clients de la zone de chalandise où j’envisageais de transférer ma pharmacie », reconnaît la pharmacienne. Elle a réorganisé son offre en fonction du profil des clients définis par l’étude. « Je craignais de m’éloigner du cabinet médical. Deux ans après le transfert, l’étude, qui mettait en avant une zone de chalandise supérieure à celle où j’étais auparavant installée, a été confirmée par la réalité. J’ai même réalisé des résultats supérieurs à ceux que prévoyait l’étude. »

Réponses indispensables

• Quelles sont les grandes tendances du marché ?

• Qui sont les acheteurs potentiels ?

• Qui sont les concurrents ?

• Quels sont les contraintes et l’environnement (cadre réglementaire, évolution probable…) ?

• Quelles sont les chances et les menaces éventuelles ?

• Quels produits, gammes ou services proposer ?

• Quels seront les réseaux de distribution ?

• Quels sera le coût de ce (re) positionnement ?