COMMENT BIEN GÉRER LA REPRISE LA REPRISE

Quand ils poussent la porte de l’officine qu’ils viennent de racheter, certains titulaires peuvent vite être échaudés par le management, souvent difficile à ses débuts. « Le titulaire précédent n’était jamais là, les collaborateurs ont pris leurs habitudes et n’ont pas compris qu’il fallait revenir sur leurs avantages », confie un jeune titulaire. Un autre est aux prises avec des collaborateurs endeuillés par le départ du titulaire et qui n’arrivent pas à tourner la page. « Les problèmes au moment de la reprise de l’équipe sont fréquents. Malheureusement, ils persistent pendant plusieurs années après le rachat », déplore Anne Gayet-Métois, directrice de Gayet-Métois Formation.

Communiquesur les nouvelrl es règles

Les nouveaux arrivants éprouvent des difficultés à décoder le comportement de collaborateurs qui n’hésitent pas à leur transmettre que « c’était mieux avant ». La prise en main de l’équipe peut être particulièrement difficile si le nouveau titulaire était quelques semaines avant salarié lui aussi, comme cette jeune pharmacienne de l’Hérault. « J’étais salariée et je ne pense pas avoir changé en devenant titulaire », s’interroget-elle. Sans avoir modifié sa personnalité, elle a dû, en revanche, endosser un statut différent. « Les salariés se tutoient et participent même à des repas et des sorties en dehors de l’entreprise. Il est difficile ensuite de revenir en arrière et d’imposer le vouvoiement. On risque la confusion des genres », alerte Philippe Villeneuve, formateur et consultant en officine. Mais cette dimension émotionnelle, inévitable dans toute reprise, n’exclut pas de mettre en place très rapidement les jalons d’un nouveau management. « Il faut informer l’équipe dès la première réunion des objectifs et des moyens pour y parvenir. C’est à ce moment qu’il faut remettre les pendules à l’heure », conseille-t-il d

La politique des petits pas

Instaurer de nouvelles règles certes, mais il faut veiller à ne pas trop brusquer les équipes. « La phase d’observation est nécessaire. Il faut que nous sachions nous adapter les uns aux autres », tempère Marie-Claire Pitel, qui a repris l’année dernière la pharmacie de Marvejols en Lozère. En douceur, c’est également le mode qu’a adopté Luc Brocard qui a racheté en 2011 la Pharmacie du Soleil, à Montpellier, et introduit quelques changements sans créer de vrai bouleversement. « J’ai conservé le logiciel que les collaborateurs connaissaient bien mais j’ai amélioré la version et j’y ai rajouté un scanner. Pour les horaires d’ouverture, j’ai attendu quatre mois pour mieux les adapter à la fréquentation. » De même, quand le flambeau est transmis dans des conditions idéales, il faut veiller à imprimer sa marque. C’est le cas de Laurent Boussineq, qui a repris l’officine de sa mère à Carcassonne (Aude) et qui connaissait l’équipe depuis longtemps. Ce qui ne l’a pas empêché d’apporter un petit plus au management, comme l’amélioration de l’informatique et la création de fiches de poste. Il n’est pas d’ailleurs nécessaire de changer une équipe qui gagne. « Si la marge est bonne, il n’y a pas d’urgence à tout bouleverser », témoigne Luc Brocard. Seule dérogation à la règle, « l’urgence de rééquilibrer la masse salariale ». Face à trois assistantes, un stagiaire, un étudiant et une préparatrice, le pharmacien a dû procéder à une restructuration et se séparer de deux personnes. « Cette mesure doit s’effectuer dans les règles très rapidement, dès la prise de possession de l’officine. Il vaut mieux ne pas attendre pour prendre ces décisions car elles risquent de peser alors sur l’ambiance de l’équipe », recommande-t-il.

Inclure l’équipe au projet d’entreprise

Il est également nécessaire de préserver le lien avec les collaborateurs. Ce sont les archives vivantes de l’officine. Ils en détiennent l’historique et connaissent médecins et patients mieux que le nouveau titulaire. D’où l’importance de bien doser sa prise de pouvoir et de ne pas en faire trop en jouant au sauveur de l’officine en péril. « Il ne faut pas négliger la force de l’équipe, d’autant que les collaborateurs ont aussi de bonnes idées. Il faudra les inclure au projet d’entreprise qui, une fois énoncé à l’équipe, sera ensuite revu à la lueur des apports des uns et des autres », note Philippe Villeneuve. Le consultant recommande aux nouveaux titulaires d’utiliser deux outils indispensables, les entretiens annuels et les réunions de travail régulières, lesquels permettent ensuite de juger de l’état d’avancement du projet d’entreprise. Pas question pour autant de vouloir « acheter » l’adhésion des collaborateurs en arrivant les bras chargés de cadeaux ! Les augmentations et primes doivent être conservées pour le « long terme ».

Un moyen de marquer résolument le changement d’ère est de lancer un nouveau chantier. Marie-Claire Pitel a ainsi choisi comme finalité la mise en place d’une procédure qualité. « C’est une manière de nous remettre en question dans nos différentes fonctions. Cela permet de redéfinir le rôle de chacun », constate-telle. Une démarche intellectuelle qui a l’avantage de désamorcer d’emblée les émotions.

Les questions à poser

• Au vendeur

• Quelle est la fiche d’identité des collaborateurs (âge, sexe, ancienneté, qualification, salaire, absentéisme) ?

• Quelle est leur formation ?

• L’équipe de direction (co-titulaires et adjoints) a-t-elle évolué ou est-elle la même depuis l’origine ?

Comment les 35 heures ont-elles été appliquées ?

• A soi-même

• Puis-je me faire accepter par l’équipe ?

• Comment puis-je m’intégrer dans l’équipe ?

• Y a-t-il des licenciements à prévoir et dans quel délai ?

(Source : CCI)

Quel sort réservé au personnel ?

Le Code du travail (article L . 122-12) est clair : tous les contrats de travail, avec tous les éléments qui le composent, sont automatiquement transférés au repreneur. Les salariés conservent donc la même rémunération, qualification, ancienneté, avantages et temps de travail. Des licenciements peuvent néanmoins intervenir après le rachat si le nouvel employeur veut réorganiser le travail.