RESSOURCES HUMAINES : Le management n’attend pas le nombre des salariés

Distribuer les rôles

Le titulaire d’une petite officine ne pourra pas jouer de la même manière sur la délégation pour motiver son personnel. « Plus la structure est petite, plus le personnel est polyvalent. Néanmoins, il reste nécessaire, même dans une faible mesure, d’attribuer les tâches en fonction des compétences et surtout des goûts de chacun, précise Isabelle Bancal, pharmacienne consultante. Ce n’est pas parce que l’officine est de petite taille que le titulaire ne doit pas mettre en adéquation le profil psychocomportemental de la personne et le profil de poste ou de mission, ceci d’autant plus que les petites officines sont très vite rattrapées par la routine du quotidien. Le plan de carrière dans une petite officine passe par une responsabilisation individuelle portant sur la participation active et quantifiée à des challenges collectifs. »

« Le plus important est de faire prendre conscience au titulaire qu’il doit consacrer du temps au management. Il croit trop souvent que parce qu’il voit ses collaborateurs toute la journée et travaille avec eux, il gère les ressources humaines ! », ajoute Jean-Paul Sécheresse (JPS Consultants).

Pour Thierry-Pierre Paglia, de Pharmatonic, le plus difficile dans une politique de management est de créer et d’entretenir un esprit d’entreprise. Le titulaire d’une petite structure doit fédérer ses employés autour de sa personne, avoir une écoute et une communication personnalisées informelles, une capacité à créer des temps forts hors de l’entreprise. Du « cousu main » qui demande aussi au titulaire un gros travail sur lui-même. La responsabilisation individuelle passera par l’établissement de contrats de travail (régularisation de postes) précisant les différentes missions. Christel Beaufranc (Atomia) insiste d’ailleurs sur l’indispensable définition de poste (qui fait quoi, comment et dans quels délais).

Formaliser les contacts

La notion de réunion semble moins pertinente dans les petites pharmacies. « Mais être en petit nombre n’exclut pas pour autant un certain formalisme, rappelle Isabelle Bancal. La réunion informative sera alors fructueusement suppléée par un tableau de bord ou un « coin info » au sein duquel les informations importantes seront affichées et consultées quotidiennement. Les entretiens individuels bisannuels sont également à préconiser, dans un lieu autre que la surface de vente, de façon à permettre au titulaire d’affirmer son image de manager et d’initiateur entretenant avec chacun de ses employés des relations personnalisées. »

La grosse officine de plus de vingt salariés utilisera de façon profitable la structure pyramidale avec des responsables de zones gérant trois ou quatre personnes. « Ces responsables doivent être désignés après validation de leurs capacités managériales », précise Isabelle Bancal.

Christel Beaufranc insiste de son côté sur la nécessité pour le titulaire d’une grosse officine de ne pas se couper de son personnel et de partager avec lui des moments de la vie de l’officine afin de ne pas réduire son image à celle d’un censeur froid !

Entre spécialisation et formation

Thierry-Pierre Paglia souligne l’inégalité des petites et grosses officines devant la spécialisation et la formation du personnel : « La grosse officine recrute des spécialistes, la petite officine des diplômes pour faire face à l’amplitude horaire. Dans un cas un profil de recrutement restreint, dans l’autre un profil de recrutement large. La petite structure aura plus du mal à organiser et à gérer la diversification de ses activités. La polyvalence, au lieu d’être motivante, y est souvent vecteur de dysfonctionnements. De plus, le titulaire de la petite officine va devoir développer des outils de motivation et de fidélisation (notamment une politique de rémunération avec partie variable liée à des objectifs qualitatifs ou quantitatifs) bien supérieurs à la grosse officine. C’est une question de survie ! Si un salarié s’en va dans une équipe de quatre, c’est 25 % de la compétence de l’entreprise de perdue. »

Autant de raisons de soigner l’accès à la formation des membres de l’équipe, qui, plus sûrs d’eux malgré la diversité de leurs affectations, gagneront en autonomie et en qualité de service.

Sur le terrain

– Frank Cara, ancien responsable marketing chez Sanofi, est aujourd’hui à la tête d’une équipe de trois personnes à Toulon et a fait appel à Pharmatonic pour l’assister dans la gestion des ressources humaines. « Je devais faire face à une baisse de fréquentation et j’avais besoin d’externaliser un certain nombre de prestations pour me consacrer à toutes les tâches liées à la reprise de mon officine. Nous avons déjà travaillé les notions basiques de communication (émetteur-récepteur, verbal, gestuelle), le complément d’ordonnance, les techniques de sondage, la prise de rendez-vous… Nous avançons ensemble petit à petit, de challenge en challenge, malgré les freins liés à la remise en cause des habitudes. »

– Yvelyne Sueur a su mettre en place au sein de son équipe de six collaborateurs un véritable esprit d’équipe : « J’ai pris sur moi pour éviter les énervements et mieux communiquer. J’ai suivi une formation avec Jean-Paul Sécheresse et je m’en suis sentie transformée : j’ai pris conscience de mes travers et appliqué un certain nombre de techniques (délégation, marques de reconnaissance, respect, résolution des problèmes, traitement des tensions, écoute, réunions collectives). J’ai pris confiance en moi en tant que manager générateur d’énergie et de bienveillance chez mes collaborateurs. J’ai par ailleurs l’intention de mettre en place un intéressement.»

A NOTER : LE KIT DU BON MANAGER

Dans la petite officine :

– management participatif,

– esprit d’équipe,

– définition d’objectifs,

– devoir d’enthousiasme.

Les « basiques » :

– entretiens,

– réunions de travail et festives,

– intéressement,

– challenges.

Dans la grosse officine :

– réunions mensuelles collectives avec ordre du jour,

– entretiens individuels annuels formalisés,

– groupes de travail souples par domaines d’activité,

– politique de rémunération globale.

(Source : Jean-Paul Sécheresse.)