Sept clés pour détecter les non-dits

Du jour au lendemain, un collaborateur devient agressif avec ses collègues ? Tel autre ne vous adresse plus la parole ? « Les changements de comportement témoignent, le plus souvent, d’un problème relationnel ou d’une insatisfaction par rapport au poste de travail. Mais, dans tous les cas, ils diminuent la performance du salarié, voire de toute l’équipe lorsque le manager laisse perdurer le malaise », alerte Jean-Paul Sécheresse, dirigeant du cabinet de conseil JPS Consultant. L’idéal ? Intervenir au moindre signe de mécontentement, voire prévenir les situations de non-dits.

1 Favorisez l’expression des salariés

« Un salarié mécontent ou contrarié n’ose jamais raconter de lui-même ses problèmes au manager car demander un entretien le met dans une position d’infériorité », constate Jean-Paul Sécheresse. Mieux vaut alors donner à ses collaborateurs l’occasion de s’exprimer librement. Comment ? En mettant en place des rendez-vous réguliers, formels ou non. « Suivre une délégation de tâches représente une bonne occasion de s’entretenir tous les mois avec les membres de l’équipe », suggère le consultant en management. Pourquoi ne pas instaurer également une discussion de 5 à 10 minutes lors de la distribution du bulletin de salaire ? Le but est alors que les salariés exposent leurs problèmes verbalement avant que ceux-ci ne se répercutent sur leur qualité de travail. « Il faut arriver à créer une communication de qualité, directe mais non agressive », résume Jean-Paul Sécheresse.

2 Jouez la carte de la transparence

Un titulaire qui n’a pas de secrets pour ses collaborateurs et qui décrit sa stratégie montre l’exemple de la transparence. Ses salariés auront alors tendance à se confier. Pour cela, le titulaire peut, par exemple, organiser des mini-réunions d’équipe (une demi-heure environ), tous les un à deux mois, pour inciter à l’échange. Avec une thématique : le travail d’équipe et ses perspectives d’amélioration. « Rien ne doit être implicite. Ce n’est pas parce que des personnes travaillent ensemble et se connaissent bien qu’elles devinent forcément les soucis des autres », rappelle Philippe Lebas, directeur de l’Agence pédagogique Cohésia. D’autant qu’il se passe beaucoup de choses dans une pharmacie et que tout le monde ne peut pas être au courant de tout. Annoncer les changements (attribution de nouvelles responsabilités aux uns, modification de l’organisation…) et en expliquer les raisons évite les réactions de frustration.

3 Structurez l’organisation de l’équipe

Chaque salarié doit se voir attribuer des tâches bien précises et connaître les limites de ses responsabilités. L’objectif ? Limiter les malentendus en donnant un cadre précis à chaque membre de l’équipe. « Il arrive souvent que les collaborateurs – en particulier les pharmaciens adjoints – ne sachent pas exactement ce qu’on attend d’eux et aient ainsi l’impression de ne pas être à la hauteur des demandes du titulaire, ce qui crée un sentiment de dévalorisation et de lassitude », explique Philippe Lebas. Evidemment, plus un manager a du recul sur le fonctionnement de son entreprise, mieux il peut détecter les malaises. Pour les grandes équipes, il peut d’ailleurs être utile de désigner des « relais d’information » qui rendent comptent régulièrement des relations et de l’ambiance.

4 Tirez parti de l’entretien annuel

L’entretien annuel est une excellente occasion de faire parler vos collaborateurs et de les laisser formuler ce qui ne va pas. Encore faut-il mettre en place ce rendez-vous de manière régulière, mais aussi bien le préparer. « Au préalable, le titulaire doit donner au salarié une trame de questions se rapportant à sa place dans l’équipe et à son poste de travail », précise Jean-Paul Sécheresse. Les questions doivent, bien sûr, être ouvertes : « Comment vivez-vous les relations avec vos collègues ? », « Que pensez-vous de vos relations avec votre manager ? », « Quel regard portez-vous sur les fonctions qui vous sont attribuées ? »… Essayez d’orienter la discussion autour du vécu et du ressenti du salarié pour faire émerger un problème jusque-là dissimulé.

5 Intervenez rapidement

Vous avez perçu un comportement inhabituel ? Inutile d’attendre que le problème s’installe durablement pour crever l’abcès. « Ne pas intervenir rapidement laisse la situation s’aggraver, elle peut alors devenir difficile à régler », insiste Philippe Lebas. Il ne faut donc pas hésiter à susciter un entretien au moindre indice de non-dit en s’adressant sereinement à la personne concernée pour lui proposer un rendez-vous.

6 Parlez en toute franchise

Lors de l’entretien avec votre collaborateur, il est inutile de tergiverser. « Il faut dialoguer le plus simplement possible pour être bien compris et inciter l’autre à se confier », recommande Jean-Louis Muller, directeur de l’organisme de formation Cegos et spécialiste en management. Pour s’adresser à lui, préférez les formules directes telles que « J’ai l’impression que tu fais la tête » ou « J’ai constaté que tu étais moins aimable avec les clients ». Rapportez toujours des faits concrets et insistez sur les conséquences du comportement (mauvaise ambiance, altération du service rendu…). « Il faut bien sûr écouter le salarié et chercher à connaître les raisons qui l’ont poussé à changer de comportement, mais il faut aussi l’inviter à se remettre sur les rails en plaçant le client au centre de la situation », explique Philippe Lebas.

7 Recadrez votre collaborateur

« La première mise au point doit rester cordiale, mais le manager doit être ferme sur les points d’amélioration », indique Jean-Louis Muller. Si le problème résulte d’une tierce personne, il ne faut pas hésiter à la convoquer elle aussi (en présence ou non de l’autre salarié). Dans tous les cas, les attentes du titulaire doivent être clairement précisées. « L’idéal est de les formuler par écrit , suggère Jean-Paul Sécheresse, sans oublier d’indiquer un délai au-delà duquel le manager devra intervenir plus brutalement s’il n’observe pas les changements escomptés ».

Recourir à un audit dans les cas difficiles

Il peut arriver qu’un problème relationnel dans l’équipe démotive certains salariés au point de les pousser à démissionner. Dans ces cas extrêmes, seule l’intervention d’une personne étrangère à la pharmacie peut réussir à dénouer le problème. Les experts en management proposent des audits visant à trouver le « noeud » qui est source de tensions. « Nous organisons des entretiens avec chaque salarié en toute discrétion puisque leurs réflexions resteront anonymes », explique Jean-Paul Sécheresse, de JPS Consultants. Un audit se déroule, en général, sur un à deux jours. Ensuite, le consultant fait part au titulaire de ses remarques sur la situation globale afin qu’il puisse agir dans le bon sens

Quand le non-dit émane de la vie privée

Parmi les différentes raisons pouvant expliquer un changement de comportement, certaines peuvent être liées à des problèmes personnels. Si un salarié parle de soucis familiaux, le titulaire doit se montrer compréhensif. Il pourra simplement lui demander : « Souhaitez-vous me parler de vos problèmes ? ». S’il se confie au titulaire, comment réagir ? « Un titulaire d’officine n’est ni avocat, ni psychologue, ni policier. Il doit faire preuve d’empathie, mais en aucun cas analyser la situation. Les informations privées que son collaborateur lui a exposées peuvent seulement l’aider à trouver une solution entrepreneuriale pour sortir d’un passage difficile », fait remarquer Philippe Lebas. Mais, en aucun cas, le titulaire ne doit s’immiscer dans la vie personnelle de ses salariés sous peine d’anéantir toute relation de hiérarchie et de perdre sa crédibilité de manager.