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Riche à votre insu !
Les titulaires ont déjà du mal à déchiffrer leur bilan comptable. Que dire alors de leur perception du capital immatériel de leur entreprise ? La plupart d’entre eux n’en ont pas même entendu parler. Et pourtant, il représente entre 60 et 70 % de la valeur d’une entreprise !
Evaluer le capital d’une officine en se limitant à la lecture du bilan financier est une erreur. Elle capitalise et produit d’autres valeurs qui ne sont pas toujours visibles. Entre la valeur comptable (compte de résultat ou d’exploitation) et la valeur de marché (prix de vente), il y a toute une richesse cachée qui permettra de générer de la rentabilité future. C’est ce qu’on appelle le capital immatériel.
Mais comment le définir ? Lors d’une démarche d’évaluation de la valeur réelle de l’entreprise, on retient généralement cinq formes de capital immatériel :
– le capital client (fidélité de la clientèle, part du CA prise par le plus gros client comme par exemple une maison de retraite, zone géographique d’influence…),
– le capital humain (personnalité du dirigeant, hommes clés, compétences individuelles, expérience, savoir-faire collectif…), la capacité à innover (initiatives marketing, ouverture de marchés, expériences pilotes, nouveaux services, démarche qualité et labellisation…),
– le capital développement (environnement géographique, concurrence, clients et marchés potentiels, valeur ajoutée escomptée par le réagencement, automatisation…)
– et, enfin, le capital organisationnel (niveau d’informatisation, organigramme, supply-chain, back-office, protocolisation des tâches…).
L’entreprise vaut 4 à 7 fois sa rentabilité
Alan Fustec, consultant chez Goodwill et auteur d’un ouvrage sur le sujet, rappelle qu’un titulaire ne vend jamais son officine à sa valeur comptable mais à un coût correspondant à 80 à 110 % du CA annuel. Et ce pour une raison bien simple : l’acquéreur n’achète pas une valeur comptable mais les profits futurs escomptés. D’autres professions utilisent également des indicateurs empiriques comme par exemple un pourcentage de la rentabilité. La valeur de l’entreprise est alors estimée à 4 à 7 fois la rentabilité.
Christophe Kubryk, expert-comptable chez Secca, indique que les officines se vendent entre 6 et 8 fois la valeur de l’EBE (un bon EBE se situe entre 11,5 et 12,5 % du CA HT), que la moyenne nationale se situe environ à 90 % du CA et que les officines de centres commerciaux peuvent tabler sur une revente à 130 voire 135 % du CA. « Une officine de centre-ville n’est pas moins rentable qu’une officine de centre commercial, explique Christophe Kubryk. Elle fait simplement moins de volume et donc un CA moindre. Racheter une officine à 130 % de son CA équivaut à s’engager à générer une augmentation de CA de 15 à 20 % par an de manière continue. Quelle garantie a le futur acquéreur de pouvoir réaliser cette croissance dans le contexte économique et réglementaire actuel, et compte tenu du fait que les officines de centres commerciaux font souvent partie des plus dynamiques en termes de management, d’environnement, de communication et de logistique ? Reste à savoir combien les futurs investisseurs seront prêts à investir… »
La première richesse : la clientèle
Une question cruciale se pose donc aux acquéreurs : leur nouvelle entreprise va-t-elle être à la hauteur de leurs espérances ? Pour qu’une entreprise fonctionne, il faut tout d’abord des hommes, une organisation, des systèmes d’information…
La première étape de l’évaluation du capital immatériel est donc l’analyse des clients : taux de fidélité, solvabilité, richesse (évolution du panier moyen), taux de satisfaction, sensibilité au prix, à la concurrence…
La deuxième étape consiste à analyser l’équipe : taux de fidélité à l’entreprise (turnover), compétences, motivation, sociabilité…
La troisième étape est liée à l’organisation : définition de postes, qualité, adéquation entre les missions et les personnes, rapport temps/salaires (répartition des tâches en fonction des diplômes), rationalisation de la chaîne logistique, des tâches administratives…
La quatrième étape analyse les systèmes d’information : domaines d’application de l’outil informatique (modules de base et modules de gestion logistique et humaine avancée), modernité du système informatique, niveau de sécurisation des données, qualité et richesse du fichier clients…
La cinquième étape est l’analyse du capital de « savoir », c’est-à-dire le domaine de spécialisation de l’officine, les vecteurs de pérennisation des savoirs (consignation des protocoles, systèmes de transmission et de partage du savoir…).
Sixième étape : l’analyse du capital « marque », qui se traduit pour l’officine par sa notoriété propre (son nom, ses spécialités, sa réputation, l’enseigne à laquelle elle est affiliée…) et sa zone de chalandise.
Septième et dernière étape : le capital fournisseurs, en s’interrogeant sur les partenariats existants avec les répartiteurs, les laboratoires, l’adéquation entre l’offre et la demande…
« Le capital immatériel d’une officine représente en moyenne deux tiers de sa valeur, ce qui veut dire que le comptable, aussi expert soit-il, ne suit et ne contrôle qu’un tiers de sa valeur, indique Alan Fustec. Le pharmacien doit impérativement travailler sur le capital immatériel de son entreprise, dans un contexte concurrentiel et réglementaire très déstabilisant voire menaçant qui va aller, à terme, vers l’ouverture du capital. »
Le capital immatériel se mesure
Même les TPE peuvent évaluer leur capital immatériel grâce à des méthodologies spécifiques. Un exemple parmi d’autres : pour mesurer la motivation d’une équipe, on renseigne une grille d’indicateurs concernant chaque individu : absentéisme, propension à finir une tâche indépendamment de l’heure, nouvelles missions sollicitées au cours de l’année écoulée, investissement dans les challenges, créativité et initiatives, demande spontanée de formation, productivité (panier moyen et taux de substitution par collaborateur), temps relatif par collaborateur pour réaliser une même tâche… Concernant l’officine elle-même, on renseigne dans la grille le turnover, le nombre de fêtes, de formations par collaborateur…
Il importe ensuite de quantifier ces indicateurs, de les convertir en notes : on sait par exemple que le taux d’absentéisme dans les entreprises françaises est de 6 % du temps de travail. Les consultants spécialisés donnent ensuite un prix, une valeur à chaque actif immatériel, par exemple en calculant sa valeur de rendement qui participe à la rentabilité de l’année.
Création, adhésion, réactivité
Depuis plusieurs années, Philippe Levy, du cabinet Néo Pharma, accompagne plusieurs officines dans la rationalisation et la valorisation des ressources immatérielles de leur entreprise, du back-office au front-office (relation client) en passant par l’optimisation managériale. « Le management issu de l’ère post industrielle, fondé, entre autres, sur l’analyse chiffrée de la performance est partiellement révolu, estime Philippe Levy. Faire fructifier le capital immatériel humain, c’est commencer par lutter contre l’image d’un chef d’entreprise arbitraire, dur et factuel. La nouvelle culture managériale se doit d’être créative et rechercher l’adhésion, la réactivité des équipes. La première valeur de l’entreprise aujourd’hui est humaine, même lorsqu’on aborde la haute technologie à travers l’automatisation ou la très cartésienne organisation du back-office : il n’y a pas de réelle performance sans une implication totale des équipes. Les fabricants de systèmes d’automatisation savent très bien qu’ils feront dorénavant la différence sur le service. Parce que nous sommes à une époque où on ne vend plus uniquement des objets ou des machines mais des services. »
La preuve avec la téléphonie mobile : l’un des grands prestataires sur ce secteur n’a-t-il pas pris pour slogan : « Le numéro un de la relation client en téléphonie mobile » ? D’ailleurs, actuellement, un téléphone est offert contre 1 euro symbolique, et, ce que vous achetez, c’est le service. « Concrètement, pour l’officine, cette tertiarisation profonde des entreprises va aboutir à une optimisation des missions et des fonctions qui passera par une plus grande adéquation entre la personne, ses aptitudes, ses compétences, ses préférences, ses objectifs, ses aspirations et ses activités de travail, continue Philippe Levy. Dans notre époque de rentabilisation, la performance passera forcément par la maîtrise des facteurs immatériels tels que la compréhension et donc l’adhésion optimale de l’individu à ses missions. Les managers devront prendre en considération non seulement les compétences mais aussi la complexité des personnalités. L’objectif pour le dirigeant n’est plus de motiver les collaborateurs mais de créer l’environnement qui va leur permettre de s’automotiver : le titulaire doit apprendre à manager non seulement l’intelligence spéculative, logico-déductive et la capacité d’action de ses équipiers, mais aussi leur intelligence émotionnelle et créatrice. »
Les enseignes valorisent leurs adhérents
Certains groupements et enseignes, comme par exemple Plus Pharmacie ou Giphar, se sont engagés dans cette démarche systématique de valorisation du capital humain. Maryse Garenaux, officinale morbihannaise et vice-présidente de Giphar, chargée de la communication et du développement de l’enseigne, confirme que des initiatives convergentes depuis 2005 visent à galvaniser et fidéliser les équipes. Un forum national annuel est ainsi organisé au sein duquel une journée VIP est entièrement consacrée aux collaborateurs avec parcours ludique, concours, restauration de qualité et cadeaux. Giphar propose aussi deux jours de séminaire annuel de formation par région, encadrés par quelques titulaires, avec soirée à thème pour la convivialité, deux jours de visite guidée de la plateforme Sogiphar (pour un maximum d’informations et de transparence), un accès réservé sur le portail intranet Giphar pour chaque équipier (avec de l’enseignement électronique prévu en 2008), et, depuis octobre 2007, le Journal de l’équipe Giphar, un outil de formation continue et d’information ciblé et qualitatif avec témoignages et photos pour valoriser les initiatives individuelles…
Par ailleurs, les collaborateurs bénéficient d’un plan d’épargne entreprise (PEE) reposant sur l’intéressement, des chèques-cadeaux et la possibilité de commander des produits Dermactive à prix préférentiels et livrés à leur domicile. Une politique de potentialisation du capital humain dont Maryse Garenaux résume l’objectif en une phrase : « Viser l’excellence pour créer la préférence. »
Faire fructifier le capital clients
Lydia Boucher, consultante et formatrice, promeut elle aussi une approche différente de l’entreprise officinale. « Le pharmacien doit se pencher tout particulièrement sur son capital clients qu’il ne fidélisera et ne fera fructifier qu’en cultivant une image de professionnel de santé au sens large, et pas seulement l’image restrictive de celui qui délivre le médicament. Il doit savoir par exemple anticiper les besoins des quinquagénaires qui voient se déclarer les trois quarts des maladies métaboliques et nutritionnelles et les accompagner entre les visites médicales. »
Lydia Boucher préconise la mise en place d’un « suivi thérapeutique », prémices de la « consultation pharmaceutique », lequel se concrétise par la planification de journées mensuelles consacrées au diabète, à la ménopause, au cholestérol ou à l’obésité de l’enfant et de l’adulte… Des journées qui, pour le diabète par exemple, intègrent un bilan nutritionnel et podologique mais aussi sur la qualité du sommeil, l’hygiène de vie ou les examens faits ou à faire (contrôle ophtalmologique…). Ce bilan doit aboutir à des conseils concrets visant à faire baisser la glycémie par des mesures diététiques simples mais aussi déboucher sur des complémentations (en chrome et en oméga-3…) ou le conseil de compléments phytothérapiques pour le sommeil et le stress… « C’est une énorme valeur ajoutée en termes de fidélisation. Elle passe avant tout par la qualité de la relation humaine, l’écoute, l’assistance et la rééducation. Le conseil amical et gratuit aboutit naturellement à des achats utiles et satisfaisants pour le client. »
L’officine de demain sera « durable »
Pour Lydia Boucher, ces initiatives s’insèrent dans le cadre d’une notion « immatérielle » encore peu répandue en pharmacie mais qui va rapidement faire son chemin : celle du développement durable. Pour la consultante, l’officine de demain sera « durable » : prévention, information et pédagogie en matière de santé, d’hygiène de vie, d’utilisation du médicament, respect des fournisseurs et des salariés… Toutes valeurs mises en avant dans l’« Agenda 21 » rédigé à Rio à l’issue du Sommet de la Terre en 1992. « Le pharmacien a un autre message à délivrer aux patients en termes d’éducation à la santé, de coaching de santé. Le positionnement « pharmacie durable » deviendra un label distinctif et recherché qui inclura non seulement le service de santé de proximité, mais aussi une démarche structurante de fond : « management durable » et fidélisation du personnel, action sur l’environnement par des économies d’énergie, de papier, d’encre, ou encore l’utilisation de conditionnements biodégradables… », est persuadée Lydia Boucher. Peu de pharmacies se sont déjà investies dans cette voie (une cinquantaine), mais ce mouvement est significatif de l’avènement des valeurs immatérielles et de leur influence annoncée sur les modes de consommation.
Les remises obtenues grignotées par le stockage
Didier Morichon, manager stratégique opérationnel venu du secteur agroalimentaire et aujourd’hui consultant chez Néo Pharma, s’est spécialisé dans la rationalisation et la rentabilisation de tout ce qui ne relève pas du coeur de métier du pharmacien. Il a assumé des missions dans plusieurs grosses officines françaises consistant à chercher de nouvelles poches de rentabilité liées à une rationalisation organisationnelle. « L’ouverture annoncée du capital va amplifier le mouvement, déjà en marche, de consolidation du secteur comme cela s’est produit dans les laboratoires pharmaceutiques ou encore les métiers de bouche dans les années 1991-2000, prédit Didier Morichon. Dans un contexte où les déremboursements vont croissant, où 10 à 20 % de l’OTC va migrer vers la grande surface et où la parapharmacie glisse lentement vers un alignement sur les prix de marché, les leviers de la rentabilité de l’officine se sont restreints et le travail raisonné sur le capital immatériel trouve toute sa légitimé. »
Selon Didier Morichon, il faut aller à l’encontre de l’idée reçue selon laquelle tout doit être intégré à l’officine. Ayant déjà connu ce mouvement de consolidation au sein de PME et de grands groupes agroalimentaires, il sait très bien que les futures marges ne pourront plus se faire par une augmentation des prix de vente mais par l’optimisation, la rationalisation voire l’externalisation des fonctions connexes de l’officine : logistique, achat, comptabilité, tiers payant… Didier Morichon cite un autre exemple concret de perte de rentabilité liée à une mauvaise organisation : un pic de fréquentation de l’officine à 22 heures et un pic de présence du personnel à la vente à 10 heures…
« L’officine va entrer dans une ère d’économie d’échelle, reposant notamment sur la réorganisation de la gestion de son stock, constate Didier Morichon. Un stock n’est qu’une immobilisation de trésorerie – la parapharmacie représente 80 % des coûts de stock pour seulement 10 à 15 % du CA – qui amoindrit le fond de roulement de l’entreprise. Il faudrait donc parvenir à acheter sur un mois, voire quinze jours et non sur quatre mois comme c’est fréquemment le cas, dans le but d’obtenir des remises dont le bénéfice est grignoté par l’immobilisation de trésorerie, le coût de stockage et de déstockage. »
Améliorer l’organisation arrière, c’est donc travailler sur son stock et sa manière d’acheter. « De ce point de vue, le système des SEL ou la constitution de GIE permettent une optimisation immédiate de l’organisation, même si certains gros laboratoires refusent par principe de livrer un holding qui chapeauterait quatre ou cinq officines, tout en livrant pourtant parallèlement les centrales d’achats des hypermarchés ou des réseaux de parapharmacies, poursuit Didier Morichon. Le système archaïque de livrer pharmacie par pharmacie va voler en éclat avec l’ouverture du capital qui initiera une nouvelle rationalisation de l’organisation arrière en officine. »
Des économies pouvant atteindre 3 à 5 % du CA
L’idéal, selon Didier Morichon, serait de pouvoir négocier, comme cela se fait pour certaines très grosses officines, une gestion en flux tendus avec accès restreint du laboratoire aux stocks de l’officine pour effectuer des livraisons hebdomadaires au fil des besoins. Une organisation entièrement automatisée qui supprime toutes les négociations « à la petite semaine » – effectuées quelquefois par des collaborateurs qui ne sont pas des acheteurs et n’ont pas d’aptitude à la négociation – au profit de négociations à l’année. Les officines qui sauront agir directement sur cet aspect deviendront des sites d’investissement privilégiés pour d’éventuels actionnaires.
« L’arrivée de capitaux extérieurs va contribuer à l’amélioration de la performance et à la valorisation du capital immatériel organisationnel. Ces réflexions qui semblent relever aujourd’hui de l’anticipation, voire de l’utopie, seront demain la réalité économique de l’officine. Cette évolution est déjà en marche », assure Didier Morichon. Au titulaire – ou au responsable logistique – d’estimer ensuite la « quantité économique de commande », c’est-à-dire le coût supplémentaire généré par des livraisons fréquentes au regard du coût généré par l’immobilisation de trésorerie, le stockage et le déstockage.
Les économies induites par une rationalisation logistique (par exemple entrer les stocks par « unité colis » plutôt que par « unité boîte ») peuvent atteindre entre 3 et 5 % du CA, ce qui se chiffre en dizaines voire en centaines de milliers d’euros annuels. « Une pharmacie dont je m’occupe, qui réalise 5 millions d’euros de CA par an, va économiser sur l’organisationnel 120 000 à 140 000 euros par an sur cinq ans, selon notre prévisionnel, grâce à l’automatisation, une meilleure logistique, une centralisation des achats et une rationalisation des tâches », indique Didier Morichon. Pour lui, l’officine va entrer dans une ère d’amélioration tous azimuts de la performance qui touchera aussi l’activité de comptoir.
Fidéliser c’est communiquer
A la notion de consolidation sur le plan logistique correspondra la notion de redéploiement sur le plan humain. Les officines traitent entre 3 et 15 clients à l’heure. « Il faut pratiquer une politique de prix attractifs pour augmenter de manière significative son capital clients et compenser la perte de marge induite par des gains de rentabilité logistique et humaine, indique Didier Morichon. Faire venir le client c’est bien, le fidéliser, c’est mieux. L’équipe devra donc être formée en continu au métier, à la communication et à la psychologie et se consacrer intégralement à la prise en charge du client. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet de mettre en évidence le redéploiement nécessaire au niveau des effectifs et de facto l’adhésion du facteur humain. Faire venir des clients, c’est aussi savoir communiquer. Une officine ne pouvant pas communiquer, on peut imaginer à terme qu’une enseigne ou un holding pharmaceutique le pourra. L’interdiction de solliciter des clients pourrait bien voler en éclat en même temps que le monopole. Et puis, le web 2, c’est-à-dire l’infiltration sur les forums consommateurs et les blogs, est un bon moyen de communiquer sans en avoir l’air… On retrouve ici une partie des ingrédients du capital immatériel : le client, le collaborateur, le système d’information… »
Souplesse des horaires, des lieux de travail, liberté de ton, remise en cause des acquis, formation, échanges informels, chaque entreprise peut créer sa propre culture de création de valeur immatérielle dont le capital doit être valorisé, bonifié et renouvelé en permanence comme une ressource rare et fragile.
Considérez-vous les ressources humaines comme un capital de votre entreprise ?
Etes-vous d’accord avec l’affirmation suivante : « La valeur de mon entreprise repose en partie sur sa notoriété » ?
Avez-vous fait réaliser dans les cinq dernières années un audit clientèle ?
Connaissez-vous de manière chiffrée le taux de satisfaction de votre clientèle (par rapport à l’offre produit, à la prise en charge…) ?
Avez-vous fait réaliser dans les cinq dernières années une enquête « client mystère » ?
Quelle est l’ancienneté moyenne de vos salariés ?
Utilisez-vous régulièrement les tableaux de bord informatiques de votre officine ?
Gérez-vous vos collaborateurs à l’aide d’un module informatique managérial ?
Connaissez-vous le pourcentage de CA et de marge réalisés en moyenne par chacun de vos collaborateurs ?
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