Le regroupemement d’officines fait des émules

À l’image des fusions-acquisitions de grandes sociétés françaises – Rhône-Poulenc en 1928, Béghin Say en 1973, GDF Suez en 2007, le groupe Fnac Darty en 2016, etc. –, les rapprochements entre officinaux connaissent un développement soutenu depuis plusieurs années. Pour Olivier Delétoille, expert-comptable associé du cabinet AdequA, les raisons qui prévalent aux regroupements d’officines sonnent comme des évidences. « D’abord, elles sont d’ordre médical. La prépondérance accordée à la commercialité du médicament, aux prix imposés par les pouvoirs publics ou aux prix toujours plus bas pour les activités non remboursables évolue vers une prise en charge des soins de plus en plus large et une meilleure relation entre l’équipe et les clients/patients, explique-t-il. Ensuite, elles sont inhérentes aux contraintes du pilotage de toute entreprise (ressources humaines, achats, merchandising, communication interne et externe, gestion, etc.). Elles visent ainsi au partage des tâches et à la réduction de la fameuse charge mentale des dirigeants. » Les incertitudes économiques actuelles, l’évolution de la profession et celle inhérente à la valeur de l’entreprise ont contraint les quadras et les quinquas à davantage anticiper leur sortie. Aujourd’hui, pour un titulaire installé depuis une vingtaine d’années, s’associer et/ou aider la nouvelle génération à mettre le pied à l’étrier contribue surtout à améliorer ses conditions d’exercice. « Cela permet d’entretenir la flamme d’un métier passionnant et en même temps de développer une meilleure offre et de nouveaux services aux patients », résume Olivier Delétoille.

Le rapport des jeunes au métier a changé

Le fait que les jeunes et futurs titulaires ne partagent plus la même vision que leurs aînés sur la manière d’exercer leur profession joue également en faveur des rapprochements. Travailler seuls dans une ou plusieurs officines tout au long d’une carrière, plus ou moins laborieuse et indépendante, en misant sur la capitalisation de leur outil de travail pour se constituer une retraite ne les fait pas rêver. Autrement dit, le modèle du pharmacien omniprésent et autocrate n’est plus en vogue parce qu’il n’est plus en phase avec les réalités sociétales, les attentes du marché et les aspirations des jeunes officinaux. L’attractivité du métier passe aussi par sa capacité à inventer des modèles qui s’adaptent à ses environnements évolutifs.

Deux types de fusion

Une organisation « en grappe d’officines partenaires plus ou moins intégrées » est la première possibilité qui s’offre aux titulaires. Pour ce faire, ce modèle doit être composé d’au moins deux officines situées sur la même zone de chalandise. Dans ce cas, les associés sont en liens capitalistiques proportionnellement égaux et travaillent véritablement en synergie professionnelle et médicale, comme si « le groupe » ainsi constitué ne formait qu’une seule entité. Ce mode d’exercice convient si la zone de chalandise est étendue et/ou si les titulaires privilégient un exercice indépendant, chacun seul titulaire de « sa » pharmacie, tout en travaillant étroitement avec un ou plusieurs associés dans d’autres officines. La seconde éventualité consiste à rationaliser le nombre de licences, en n’en conservant qu’une ou deux. Sur le plan juridique, plusieurs voies existent entre le rachat d’un ou deux fonds par une société d’exercice libéral (SEL) préexistante ou par une SEL nouvelle ou fusion de SEL, avec restitution d’une ou plusieurs licences dans tous les cas. Quoi qu’il arrive, ces changements se heurtent toujours à des obstacles. Le système de gouvernance mis en place mènera à fédérer les équipes, à définir de nouveaux objectifs commerciaux et investissements, à répondre aux enjeux économiques induits (évaluation des officines, ingénierie juridique et fiscale, audit, estimations des revenus annuels et différés des titulaires), etc.